設(shè)計方案薪酬要遵循五大基本準(zhǔn)則：公平公正標(biāo)準(zhǔn)、遵循法律原則、高效率優(yōu)先選擇標(biāo)準(zhǔn)、鼓勵程度標(biāo)準(zhǔn)、融入要求標(biāo)準(zhǔn)。下列逐一開展解析和討論。

一、公平公正標(biāo)準(zhǔn)

1、對里公平公正

（1） 員工工作中勤奮，所作貢獻(xiàn)，獲得銷售業(yè)績與所得到酬勞對等；

（2） 與內(nèi)部結(jié)構(gòu)同樣工作中或工作能力非常工作人員中間，酬勞對等。

員工的內(nèi)部結(jié)構(gòu)公平公正感最先出現(xiàn)于其自己“資金投入”與“收益”的評

估，從時間上看來，她們習(xí)慣將自身如今的工作中勤奮與所得的收益，同往日自身的勤奮水平與所得的收益對比。假如“收益/資金投入”比例過去基本上有所增加時，即造成公平公正感，不然便會不滿意。

此外，員工還會繼續(xù)將自身的“報告/資金投入”比例與公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)崗位、特性同樣，或是盡管各有不同但工作能力非常的別人對比，假如自身的對相當(dāng)于別人或高過別人，便會造成公平公正感和滿足感，不然也會不滿意。

在內(nèi)部結(jié)構(gòu)公平公正層面，員工通常有一種有意思的狀況，總是會覺得自身的投入高過別的員工，而收益要小于他人。

2、對外開放公平公正

員工會將自身的酬勞與本地域同業(yè)競爭的別人或同學(xué)們、親朋好友對比，進(jìn)而造成公平公正感。公司的薪酬要保證對外開放公平公正，既要有相對的競爭能力。當(dāng)一定時間段內(nèi)，員工薪資待遇高過同業(yè)競爭其它企業(yè)時，員工會造成令人滿意感。在這樣的情況下，公司有益于吸引住和挽留杰出人才，得到很強(qiáng)的人力資源管理核心競爭力。

二、遵循法律原則

薪酬現(xiàn)行政策務(wù)必符合我國和當(dāng)?shù)卣朴喌南嚓P(guān)法律法規(guī)、政策法規(guī)。如在我國頒布實施的《勞動法》、《最低工資保障法》，在深圳特區(qū)也有《勞動合同條例》、《勞動用工條例》等要求。

近些年，有一些公司在工作用人、工資管理制度和第三方支付層面出了很多問題，一方面影響了員工的工作利益，另一方面毀壞了公司的時代品牌形象。大家常常會在新聞媒體上見到公司因托欠員工薪水、薪資結(jié)構(gòu)不科學(xué)、工資支付不立即、違背最低工資或不依照政府部門要求交納社保而導(dǎo)致的勞務(wù)糾紛。

有一個生產(chǎn)制造家俱的民企，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益不錯，聘請的大部分是外界員工。企業(yè)有一個現(xiàn)行政策，便是每周六天工時制度，并且周六工作沒有加班費(fèi)。員工對公司的薪酬現(xiàn)行政策不滿意，乃至有一些即將辭職的員工聯(lián)名鞋向政府部門勞動局上訴該企業(yè)違背勞動法律法規(guī)。

實際上該公司的作法開展一些調(diào)節(jié)就可以，如減少標(biāo)準(zhǔn)工資，但按照法律法規(guī)規(guī)定，為員工測算加班費(fèi)。那樣既保障了員工的合法權(quán)利，又不容易提升運(yùn)營成本。問題就出在企業(yè)管理人員不了解相關(guān)政策法規(guī)或沒有引發(fā)充分高度重視，損害了員工主動性，公司和自己都遭受不該有的損害。

三、高效率優(yōu)先選擇標(biāo)準(zhǔn)

公司都期待花最低的錢，造成最高的經(jīng)濟(jì)效益。但操作過程中，很多公司就由于將問題簡單而“因加得減”，“掏錢買不舒服”。員工也會因公司實際操作不善而“吃葷叫罵”。

怎樣才能“把錢用在刀刃上”？在實際操作對策上應(yīng)掌握“恰如其分”的表達(dá)效果。如充斥著人文情懷的小額貸款福利便是一個有效的事例，掏錢很少，突顯個性化，人情世故作足，實際效果十分理想化。

我所處的企業(yè)就會有很多非常值得倡導(dǎo)的做法。如每月為員工積極主動祝賀生日，公司領(lǐng)導(dǎo)組織一個簡便的宴會，把企業(yè)本月生日日的員工集中化在一起，既體現(xiàn)了公司對員工的高度重視，又是一次難能可貴的交流機(jī)遇。一張生日卡、一束鮮花并不什么價格，但這類溫暖的關(guān)懷會讓員工體會公司對她們的認(rèn)可和重視。其預(yù)期效果比發(fā)超大金額獎勵金或其他福利更為合理。除此之外，當(dāng)員工親屬得病時，企業(yè)會刻意為她們訂鮮花送至家中或醫(yī)院門診。

四、鼓勵程度標(biāo)準(zhǔn)

有一些有權(quán)有勢的企業(yè)，不惜成本，不講對策地把錢給多了也會錯事，那樣不但降低了公司的收益室內(nèi)空間，也起不上鼓勵員工的目地。

有一位經(jīng)理人，被獵頭招聘從某外資公司挖到杭州一家民營公司出任董事長職位。該企業(yè)對他尤其信賴，徹底受權(quán)別人、財、物的決策權(quán)。原先該公司管理不當(dāng)，人事管理制度不完善，薪酬現(xiàn)行政策通常是老總來定，沒有一個完善的體系管理，更欠缺銷售業(yè)績評定體制。該經(jīng)理上任后，開展了一系列膽大的改革創(chuàng)新，提升了員工薪水，選購了社保，一部分技術(shù)骨干工作人員還選購了商業(yè)險。企業(yè)為員工給予了多種特點(diǎn)福利，員工斗志暴漲。

但好景不常，不夠一年時間，企業(yè)人力資源管理成本費(fèi)大幅升高，年增長率超出了40%，而同期經(jīng)營業(yè)績盡管有一定的提高，卻僅10%。這就代表著，盡管業(yè)績提升了，而盈利反倒在降低，沒法進(jìn)行股東會下發(fā)的經(jīng)營目標(biāo)。

該經(jīng)理馬上采取一定的有效措施，降低福利，對薪水也做好了相對應(yīng)下降。結(jié)果顯而易見，員工覺得失望，主要表現(xiàn)不滿意，杰出人才在年末很多流失。

問題在哪？他違反了鼓勵程度的標(biāo)準(zhǔn)。

薪水、福利的提高要有一個由淺入深的全過程，逐漸提升才可以獲得鼓勵實際效果，此外，薪水提升還需要有一個周期時間，以保證薪酬現(xiàn)行政策的持續(xù)性。

因而，在設(shè)計方案薪酬計劃方案時，同一個職位等上邊，一般要設(shè)置若干級，以確保員工在同一職位上具備上漲室內(nèi)空間。新新員工入職員工設(shè)計方案一定時間的實習(xí)期，除開必須時間掌握公司、掌握職位外，至關(guān)重要的是反映鼓勵程度，讓員工進(jìn)到公司后有發(fā)展感、歸屬感。

還有一個問題，薪水、福利升高要預(yù)測分析公司的經(jīng)濟(jì)實力，保證企業(yè)沒問題的盈利周期時間，不可以直到“后繼無人”的過程中才來調(diào)節(jié)。在制定計劃時，有兩個特別關(guān)鍵的技術(shù)參數(shù)可以保證給大伙兒，即“2個小于”的薪酬提高標(biāo)準(zhǔn)：

“公司員工職工薪酬的提高，要小于同期主營業(yè)務(wù)收入的提高”；

“公司員工平均薪水的提高，要小于同期企業(yè)收益的提高”。

五、融入要求標(biāo)準(zhǔn)

馬斯諾將人的追求分成五個層級，我們在制訂薪酬現(xiàn)行政策時，一定要對于員工在差異階段、不一樣種類的員工設(shè)置對應(yīng)的薪酬。換句話說，我們要找到員工的需要點(diǎn)（高潮點(diǎn)），隨后“對癥治療”，鼓勵的實際效果才可以最好是。

依據(jù)我還在公司近10年人力資源工作經(jīng)驗，我將員工分成四種人：

經(jīng)濟(jì)發(fā)展經(jīng)濟(jì)共享型員工；

機(jī)構(gòu)所屬型員工；

感情相融型員工；

理想化犧牲型員工。

無論你是不是認(rèn)可自身所在的等級，這類精準(zhǔn)定位在公司是客觀現(xiàn)實的。員工到底處于哪一個方面？這與許多人的職位和工作內(nèi)容有一定的關(guān)聯(lián)，但大量地需看她們的心理狀態(tài)和對公司的認(rèn)可。大家的科學(xué)研究從一個方面上明確提出了觀點(diǎn)，更深層次的也有待開發(fā)設(shè)計和實踐活動檢測。