針對(duì)薪酬管理體系的改革創(chuàng)新，從理論上說(shuō)，一個(gè)科學(xué)合理的薪酬管理體系的制定應(yīng)當(dāng)創(chuàng)建在四個(gè)方面的根據(jù)以上。第一個(gè)也是最重要的重要依據(jù)是崗位價(jià)值，即薪酬管理體系的制定應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各工作崗位對(duì)結(jié)構(gòu)的意義和奉獻(xiàn)尺寸，為此確保薪酬管理體系的內(nèi)部結(jié)構(gòu)公平公正。第二個(gè)根據(jù)是銷售市場(chǎng)，即職位的薪酬水準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)盡可能和銷售市場(chǎng)對(duì)接，依據(jù)銷售市場(chǎng)“價(jià)錢”為相對(duì)應(yīng)職位的專業(yè)技能、專業(yè)知識(shí)及工作經(jīng)驗(yàn)付酬，為此確保薪酬管理體系的外界競(jìng)爭(zhēng)。第三個(gè)根據(jù)是銷售業(yè)績(jī)，即在薪酬管理體系的制定中應(yīng)當(dāng)和銷售業(yè)績(jī)掛勾，職位整體薪酬水準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)依據(jù)員工業(yè)績(jī)考核的差異而有差別，為此鼓勵(lì)優(yōu)秀、勉勵(lì)落伍。第四個(gè)根據(jù)是工作能力，盡管說(shuō)同崗?fù)绞腔緶?zhǔn)則，但這兒的“同薪”不可以機(jī)械設(shè)備地解釋為一個(gè)數(shù)據(jù)，而應(yīng)該是一個(gè)力度范疇，在這個(gè)范圍中，依據(jù)員工工作能力、素養(yǎng)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的差異而應(yīng)當(dāng)有一定的區(qū)別，為此激勵(lì)員工根據(jù)各種各樣學(xué)習(xí)培訓(xùn)、培訓(xùn)提升自我的工作能力和最后業(yè)績(jī)考核主要表現(xiàn)。

　　依據(jù)以上四個(gè)方面的根據(jù)并融合公司的詳細(xì)情況設(shè)計(jì)方案薪酬管理體系時(shí)，體系設(shè)計(jì)方案并執(zhí)行完成的前提條件也是有三個(gè)。一是公司需要有有效的組織架構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)的安裝合乎發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，職位和員工設(shè)定做到精減有效，體系管理確立。二是員工的觀念有一定的更改。根據(jù)細(xì)膩深層次的觀念鼓勵(lì)，使員工心態(tài)調(diào)整，從思想觀念接納新的薪酬計(jì)劃方案，盡量避免計(jì)劃方案實(shí)行中的摩擦阻力。三是公司逐漸創(chuàng)建對(duì)外開放出入體制，員工能進(jìn)能出、能進(jìn)能出，內(nèi)部員工可以根據(jù)流動(dòng)性獲得升級(jí)，也使庸才能淘汰，那樣能夠使薪酬計(jì)劃方案真真正正具備激發(fā)功效。

　　殊不知，針對(duì)絕大多數(shù)具備濃厚時(shí)代背景的國(guó)有制知名企業(yè)來(lái)講，實(shí)行薪酬管理體系的改革創(chuàng)新遠(yuǎn)遠(yuǎn)地不象上邊上述的那樣簡(jiǎn)單，人員結(jié)構(gòu)的松垮、能進(jìn)能出和能進(jìn)能出體制的欠缺促使改革創(chuàng)新困難重重，貿(mào)貿(mào)然整盤打倒過去的分配機(jī)制就會(huì)有很有可能導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的大動(dòng)蕩不安，而執(zhí)行取得成功必要條件的欠缺也會(huì)產(chǎn)生新設(shè)計(jì)方案的薪酬管理體系的不合理狀況。那麼，在那樣的情形下，怎樣實(shí)行薪酬管理體系改革創(chuàng)新即做到有序推進(jìn)又做到變革的目地呢？不一樣公司毫無(wú)疑問有不一樣的作法，下列小編便詳細(xì)介紹一個(gè)大中型國(guó)企的咨詢案例供各位參照。

　　該公司薪酬管理體系的現(xiàn)況和大部分國(guó)企相近。工資體系的設(shè)計(jì)大部分依據(jù)職務(wù)級(jí)別明確，沒有充分體現(xiàn)崗位價(jià)值。獎(jiǎng)勵(lì)金配置上“大鍋飯”狀況較為嚴(yán)重，“該高的不高，該低的太高?！背酥猓藛T結(jié)構(gòu)有一定充裕，能進(jìn)能出、能進(jìn)能出的體制基本上沒有完成，通常即使公司領(lǐng)導(dǎo)人員對(duì)一些中層管理員工的基本能力不看中，也不可隨意將其更換。伴隨著公司的發(fā)展趨勢(shì)，薪酬管理體系的改革創(chuàng)新刻不容緩，不然將大大的打壓出色員工的主動(dòng)性，變成公司前行中的巨大阻礙。那麼，在那樣的條件下，又需要采用什么樣子的改革創(chuàng)新方法才可以積極主動(dòng)有效地促進(jìn)改革？

　　通過早期認(rèn)真細(xì)致的調(diào)查，資詢工作組發(fā)覺：該公司的薪酬構(gòu)造中，波動(dòng)收益占有了非常大占比。均值來(lái)講，獎(jiǎng)勵(lì)金和薪水的比率關(guān)聯(lián)早已到達(dá)了3：1.通過和用戶的不斷探討，資詢工作組提議此次薪酬管理體系改革創(chuàng)新中針對(duì)薪水一部分暫不做大的調(diào)節(jié)。其緣故有兩個(gè)層面。第一，該公司歸屬于國(guó)資公司屬下的中間大中型國(guó)營(yíng)企業(yè)集團(tuán)公司，現(xiàn)階段企業(yè)集團(tuán)也已經(jīng)斟酌新的工資管理制度改革創(chuàng)新。盡管集團(tuán)公司各屬下公司有很大的分派管理權(quán)，可是工資體系層面全部集團(tuán)公司或是務(wù)求保持一致。第二，雖然薪水一部分所占收入占比并不大，但是因?yàn)槭谴_定的，給員工的信任感和確保感重；盡管理論上應(yīng)當(dāng)依據(jù)崗位價(jià)值評(píng)估擺脫級(jí)別工資和職務(wù)級(jí)別掛勾的作法，可是給員工的影響比較大，有可能應(yīng)對(duì)很大的外界摩擦阻力，反倒會(huì)影響了變革的初心。因而，依據(jù)以上分辨，資詢工作組以改革創(chuàng)新獎(jiǎng)勵(lì)金分派的策略為突破點(diǎn)改革創(chuàng)新公司的薪酬管理體系。

　　以往，該公司獎(jiǎng)勵(lì)金的劃分和職務(wù)級(jí)別息息相關(guān)，不一樣的職務(wù)級(jí)別相匹配于不一樣的獎(jiǎng)勵(lì)金擴(kuò)散系數(shù)，而獎(jiǎng)勵(lì)金指數(shù)的形成也幾乎是“拍腦袋”的物質(zhì)。對(duì)于那樣的狀況，融合薪酬管理體系設(shè)計(jì)方案的四個(gè)根據(jù)，資詢工作組得出了下列制度改革：

　　最先，在修定健全崗位說(shuō)明書的根基上，設(shè)計(jì)方案崗位價(jià)值評(píng)估計(jì)劃方案。機(jī)構(gòu)顧客公司開展崗位價(jià)值評(píng)估，完成對(duì)工作崗位的客觀性點(diǎn)評(píng)，獲得相對(duì)性理性的崗位價(jià)值指數(shù)。

　　在開展崗位價(jià)值評(píng)估的與此同時(shí)，設(shè)計(jì)方案職位綜合素質(zhì)測(cè)評(píng)實(shí)體模型。機(jī)構(gòu)顧客公司開展對(duì)待崗人的綜合素質(zhì)測(cè)評(píng)，獲得職位綜合素質(zhì)測(cè)評(píng)優(yōu)秀率，完成職位和人的融合。

　　設(shè)計(jì)方案顧客公司的績(jī)效管理體系，完成對(duì)待崗人的績(jī)效考核管理。在每一個(gè)績(jī)效考評(píng)周期時(shí)間完畢時(shí)，對(duì)員工開展績(jī)效評(píng)估，依據(jù)其主要表現(xiàn)，點(diǎn)評(píng)其績(jī)效考評(píng)級(jí)別。

　　最終，待崗人的獎(jiǎng)勵(lì)金具體派發(fā)信用額度＝獎(jiǎng)勵(lì)金數(shù)量×崗位價(jià)值指數(shù)×職位綜合素質(zhì)測(cè)評(píng)優(yōu)秀率×績(jī)效考評(píng)級(jí)別。在其中，獎(jiǎng)勵(lì)金數(shù)量為全公司的均值獎(jiǎng)勵(lì)金。

　　根據(jù)那樣的設(shè)計(jì)方案，顧客公司即做到了變革的目地，與此同時(shí)又防止了大的摩擦阻力。計(jì)劃方案實(shí)行比較順利，收入分配不會(huì)再是“大鍋飯”的體制，差別慢慢拉下，合理地激發(fā)了員工的工作主動(dòng)性。

　　薪酬管理體系的制定可以有很多種方法?？墒菬o(wú)論使用哪一種方法，都需要和職位（Position）、待崗人（Person）、銷售業(yè)績(jī)（Permance）這“3P”密切有關(guān)，那樣才可以激勵(lì)出色、勉勵(lì)落伍，完成較好的激發(fā)實(shí)際效果。