【批注】韋祎，法學(xué)學(xué)士、工商企業(yè)管理研究生、中級會計師、二級心里咨詢師、高級人力資源資源優(yōu)化配置師、MBK7全績“笑”智能管理系統(tǒng)創(chuàng)辦人、“六脈神劍”人力資源管理智能管理系統(tǒng)創(chuàng)辦人、人力資源資源優(yōu)化配置師和企業(yè)培訓(xùn)師(TTT)培訓(xùn)師；

員工為什么不可以積極、竭盡全力地工作中？員工的工作熱情為何無法長久？員工為什么不可以像老總一樣努力地工作中？弗蘭西斯說：“你能購到一個人的時間，你能雇一個人到固定不動的崗位，你能購到準(zhǔn)時或按日測算的技術(shù)性實際操作，但你很難買到激情，你很難買到創(chuàng)造力，你很難買到竭盡全力的資金投入，你迫不得已想方設(shè)法爭得這種”。如何爭得得這種呢？

合理鼓勵才算是神丹妙藥!

懶并不是人的本質(zhì)，是因為自然環(huán)境所導(dǎo)致的，員工往往懶，是因為管理人員沒能激起和激勵其主動性所造成。人是必須 鼓勵的，人的工作中拼勁來源于鼓勵。說白了：矢不激很近，人不勵不奮。有沒有鼓勵結(jié)果大不一樣。

美國哈佛大學(xué)的斯伯里?詹姆士專家教授調(diào)研發(fā)覺：準(zhǔn)時計薪的員工僅能充分發(fā)揮其工作能力的20-30%，而假如遭受充足的鼓勵，則員工的工作能力能夠充分發(fā)揮到80-90%，乃至高些。這在其中50-60%的差別系鼓勵工作中而致。換句話說，一樣一個人在根據(jù)充足鼓勵后所充分發(fā)揮的工作能力等同于鼓勵前的3-4倍。從而他得到一個公式計算，即：“工作績效考核=工作能力×動因激起”。換句話說，在個人工作能力不會改變的標(biāo)準(zhǔn)下，工作成績的尺寸在于鼓勵水平的多少。鼓勵水平越高，工作績效考核越大；相反，鼓勵水平越低，工作績效考核就越小。

就長久看來，你沒辦法逼迫所有人辦事，只有讓她們自己甘心情愿的做。而只有鼓勵才可以讓員工點燃起來，讓熱情掌聲雷動；只有鼓勵才可以使人的潛力獲得最大限度的充分發(fā)揮。假如管理人員期待屬下投入較大的勤奮，就應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的鼓勵實踐活動以達(dá)到員工的要求和心愿。殊不知，實際存在的不足是，許多負(fù)責(zé)人并不是在鼓勵屬下，只是在嚴(yán)厲打擊屬下，這不得不承認(rèn)是一件很可悲的事兒。

松下幸之助說：管理方法的最高境界是令人拼了命工作中而義無反顧。韋祎說：合理鼓勵的最高境界是——驚喜萬分!

什么叫鼓勵？英國管理學(xué)家貝雷爾森和斯坦尼爾給鼓勵下了一個界定：“一切心里要爭得的標(biāo)準(zhǔn)、期待、心愿、驅(qū)動力都組成了對人會的鼓勵?！侨祟惢顒拥囊环N心里情況?！睆纳鐣睦韺W(xué)視角講，鼓勵就是指激起人的本質(zhì)動因，激勵人向著所期待的總體目標(biāo)付諸行動的全過程。

鼓勵是一個比較復(fù)雜的全過程，它從本人的必須 考慮，造成沖動并使心里焦慮不安，這類惶恐不安的心理狀態(tài)會轉(zhuǎn)換為動因，隨后造成達(dá)到目標(biāo)的個人行為，最終在根據(jù)勤奮后使沖動做到達(dá)到。

心理學(xué)專家一般覺得，人的一切個人行為全是由某類動因造成的。動因是一切個人行為產(chǎn)生的內(nèi)部驅(qū)動力，動因?qū)€人行為有激起、正確引導(dǎo)和保持的功效，沒有動因就沒有個人行為。動因的特性不一樣，抗壓強度不一樣，對個人行為的危害也不一樣。有一個短故事很品牌形象地表明了這一點：一條狼狗將小兔子趕出了窩，一直追逐他，追了好長時間仍沒有捉到。德牧犬見到此類場景，嘲諷狼狗說：“你們2個中間小的反倒跑的快得多。”狼狗回應(yīng)說：“你永遠(yuǎn)不知道我們兩個的跑是徹底不一樣的!我只是為了更好地一頓飯而跑(行為為：量力而行)，他則是為了更好地生命而跑呀(行為為：竭盡全力)!”

由于動因是迫使人造成某類個人行為的本質(zhì)能量。因此 ，一個人愿不愿從業(yè)某種工作中，工作主動性高或是低，拼勁是大還是小徹底在于他是不是有開展此項工作中的動因和動因的高低。

而產(chǎn)生動因的標(biāo)準(zhǔn)一是本質(zhì)的要求，二是外界的誘發(fā)、刺激性。在其中本質(zhì)的必須 是促進(jìn)人造成某類動因的直接原因。綜合性起來講，便是“要求造成動因，動因引起個人行為”。因而，鼓勵的實質(zhì)便是滿足需求，鼓勵的科學(xué)研究需從掌握人的追求下手。

真真正正的管理方法，實質(zhì)上便是管理方法員工的原動力。員工原動力沒有處理，一切也沒有實際意義。麥格雷戈說：本人與本人中間的市場競爭，才算是鼓勵的關(guān)鍵來源于之一。因此 ，大家每天都需要問一下自己那樣一個難題：屬下為何要跟隨你干？別人為何到這個企業(yè)來？ 要求是指大家對某類總體目標(biāo)的渴望和沖動，它能使某類結(jié)果越來越有誘惑力的一種心態(tài)，是大家個人行為主動性的原動力。大家都知道，英國心理學(xué)專家馬斯洛理論的“需求層次論”對人的追求的剖析更為深入。馬斯洛理論將大家繁雜多種多樣的要求梳理為下列五種：

因而，對癥治療、量身定制，緊緊圍繞這種的要求，再采用目的性的鼓勵對策，那樣，鼓勵才最有實際效果。必須 留意的是：五種要求象臺階一樣從低到高，逐級升高。一個層級的要求相對性達(dá)到了，便會向高一層級發(fā)展趨勢；人的追求是各種各樣的，大部分人的追求構(gòu)造是很繁雜的，在每一時刻都是會與此同時有很多要求在危害著大家的行動，而不容易是單一的要求操縱著大家的行動；

人的追求則是持續(xù)在轉(zhuǎn)變 的，早已達(dá)到的要求不了鼓勵的功效，因此不會再是鼓勵要素，僅有并未達(dá)到的要求可以危害個人行為。

為達(dá)到不一樣的要求而采用的不一樣的鼓勵對策便是鼓勵方式 ：

1.為達(dá)到保持基本上日常生活需要的鼓勵對策便是薪酬鼓勵；

2.為達(dá)到安全性要求的鼓勵對策便是福利鼓勵；

3.為達(dá)到信任感、感情等社交媒體要求的鼓勵對策有員工激勵、情感鼓勵、包容鼓勵等；

4.達(dá)到重視(自尊心、自信心、權(quán)利、影響力等)要求的鼓勵對策有重視鼓勵、贊揚鼓勵、“鼓勵鼓勵、適用鼓勵、信賴鼓勵、獎賞鼓勵、受權(quán)鼓勵、升職鼓勵等；

5.達(dá)到自我價值要求的鼓勵對策有：企業(yè)愿景鼓勵、總體目標(biāo)鼓勵、市場競爭鼓勵、困境鼓勵、業(yè)績考核鼓勵、工作中鼓勵、楷模鼓勵等。