業(yè)績管理有很多方面的知識，要想用得好，用得好，就必須將績效管理與企業(yè)的經營目標、經營計劃、預算管理緊密結合起來。今日公司員工福利平臺與大家分享一篇關于績效管理的好文章，希望對大家有所幫助。

管理學大師拉姆·查蘭在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了一篇名為《分離人力資源部》的文章，引發(fā)了人們對此的震驚：“該向人力資源部道別了?！边@句話一出，立刻在業(yè)界引起了轟動。RamChallan認為，大多數(shù)HR都是流程導向的“通才”，熟悉人員福利、薪酬和勞動關系，注重參與、授權和管理文化等內部事務，但未能將人力資源與實際業(yè)務需求相結合，不了解關鍵決策是如何制定、產生的，也不分析員工或整個組織為什么沒有達到企業(yè)的績效目標，因此，RamChallan對人力資源部的存在價值表示懷疑。

雖然不同意拉姆.查蘭“分拆人力資源部門”的說法，但也必須承認，他所闡述的幾個現(xiàn)象都是事實，而且，這些現(xiàn)象幾乎是各行各業(yè)人力資源部門的通病。針對這一點，作者認為，除了“拆分”這一極端方式之外，還可以將企業(yè)的運作管理納入績效管理流程，使績效管理真正成為企業(yè)運作的導向和動力。企業(yè)員工福利平臺具體地說，就是要將績效管理與經營目標規(guī)劃、業(yè)務執(zhí)行計劃、預算管理緊密結合起來。

運營目標與計劃、預算管理和績效管理三個方面在實現(xiàn)企業(yè)運營目標方面發(fā)揮著重要作用，它們是企業(yè)運營管理的“鐵三角”。公司不但要做好這三項工作，做實，更要使三方形成合力，推動企業(yè)目標的實現(xiàn)。自稱“每眨一次眼睛，全世界就有4部手機被賣掉”的諾基亞公司，黯然“包攬”了微軟，曾經手機帝國轟然崩塌，感人。諾基亞的管理體系是健全完善的，但是如果不結合企業(yè)的日常運作，就注定不會有好的結果，業(yè)績管理也不例外。因為績效管理過程脫離了運行目標和業(yè)務管理，所以形式主義和“走過場”現(xiàn)象也就不可避免，導致績效管理形同虛設，失去了存在的目的和意義。

運營目標和計劃。

公司經營的最終目的是為了贏利，如何實現(xiàn)經營目標是實現(xiàn)贏利的關鍵，因此，績效管理必須以經營目標為指導。公司福利平臺指出公司制定經營目標時，首先要對業(yè)務短板進行分析，從供應鏈的前端、設計和研發(fā)，到銷售和客戶服務，從整個價值鏈上找出影響目標實現(xiàn)的關鍵業(yè)務短板，并制定相應的對策來支撐經營目標的實現(xiàn)。二是制定各種經營戰(zhàn)略，使各部門為實現(xiàn)經營目標而有相應的戰(zhàn)略和方向，避免目標模糊不清或無法分解，從源頭上保證經營目標的可行性，做到事先“有策略、有規(guī)劃、有方法”，最后將內容分解輸入經營實施計劃。實際上，績效管理的最終目的并不在于考核，而在于確保通過績效管理來實現(xiàn)經營目標。另外，通過分析企業(yè)運營中存在的短板和實現(xiàn)經營目標的策略，也能為領導決策提供事實依據，避免企業(yè)領導“拍腦袋”決定經營目標。

商業(yè)執(zhí)行計劃

企業(yè)福利平臺認為為避免績效管理與企業(yè)經營目標脫節(jié)，造成“兩張皮”現(xiàn)象，在制定企業(yè)經營計劃時，首先要把年度經營目標和企業(yè)不足的應對措施、業(yè)務策略轉化為具體可行的計劃，并分解為執(zhí)行計劃，在執(zhí)行計劃過程中，可以采用WBS工作結構分解法(WorkBreakdownStructure)，對目標計劃進行分解和細分，組織部門間的計劃審查，對計劃中的交叉節(jié)點、關鍵節(jié)點、計劃的輸入和輸出結果進行綜合審查，最后使執(zhí)行計劃橫向到邊，縱向到崗，結果可查。二是要對現(xiàn)有資源進行清查，找出可利用的、無效的、需要補充的資源，對資源進行整合和優(yōu)化配置；由于在實現(xiàn)經營目標的過程中，資源是有限的，只有對資源進行全面的規(guī)劃，才能使其價值最大化。最終根據經營目標和具體的業(yè)務實施計劃形成KPI考核指標，將KPI指標與業(yè)務目標、業(yè)務短板應對、實現(xiàn)經營目標的業(yè)務策略及具體的實施計劃緊密結合起來。

管理預算

行業(yè)專家常說“預算是規(guī)劃的貨幣表現(xiàn)”，而預算對于規(guī)劃的重要性和相關性則可想而知。員工福利平臺認為為了實現(xiàn)企業(yè)的經營目標，必須有資金做保證，根據預算對企業(yè)的經營目標進行分解細化。具體的預算管理包括經營預算、財務預算和專項預算。制定綜合預算，有計劃、有步驟地將企業(yè)的經營目標、短期經營戰(zhàn)略和發(fā)展方向具體化，并與部門職責和工作方向有機結合起來，使員工的行為與公司的經營目標和預算相一致。

企業(yè)資金的取得與投放、各種收入與支出、企業(yè)經營成果與分配等資金運作的具體安排，應以經營利潤為目標，以現(xiàn)金流為核心來編制。因為全面預算是由銷售、生產、投資、財務、人力資源等多個部門組成的，它包含的各個子預算是相互關聯(lián)的。所以，彈性福利平臺覺得一個部門的預算管理不可能單獨完成，需要企業(yè)的各個部門，包括管理層密切配合，做到全員參與。在預算確定后，及時監(jiān)控執(zhí)行進度，控制費用支出。如對各種發(fā)生的成本費用超過預算金額的支出，必須執(zhí)行預算調整追加程序：超過預算金額10%以內的，由財務總監(jiān)審批；超過10%以上的，須經總裁審批；超過20%以上的，須經董事長審批，確保預算是可控制的。

業(yè)績考核

根據年初制定的經營目標和具體實施計劃，從經營目標、工作成果、權重、完成時間、評價標準、影響績效計劃完成的因素等幾個方面進行績效評價，并通過績效評價形成績效管理閉環(huán)管理?，F(xiàn)場考核采用全體員工述職的形式進行，員工對年度目標計劃進行述職，對時間、數(shù)量、質量以及未完成的差異分析進行述職，并在正式述職前提交自我考核成績，供上級領導參考，避免憑感覺和印象打分，也讓其他員工對述職人員的目標計劃完成情況起到監(jiān)督作用。

業(yè)績考核結果匯總后，按“20-70-10原則”排序。在一家公司里，通用電氣前CEOJackWelch認為，20%的人是最好的，70%是中庸之輩，10%是最差的。領導必須隨時掌握20%和10%的人，以便執(zhí)行正確的獎罰措施，進而達到70%的中間狀態(tài)，這就是20-70-10原則。對于評估結果排在前20%的員工，公司應該給予一定的獎勵，并且給排名在前10%的員工一定的懲罰，而不僅僅是簡單的以分數(shù)為依據來判斷員工是否優(yōu)秀或者不合格。許多企業(yè)的制度規(guī)定績效考核成績低于70分為不合格，但是很少有員工每次考核成績低于70分，這種“大鍋飯”式的考核根本不能真正評價員工的優(yōu)劣。并且按照“70-20-10原則”進行排名，才能體現(xiàn)出優(yōu)勝劣汰的原則，相應的獎勵和懲罰措施也更有說服力。最終，根據組織和個人的業(yè)績結果，進行差異化的經營目標完成分析，為制定下一年的經營目標提供依據。業(yè)績評價為企業(yè)的人力資源管理等管理決策提供了大量可靠的信息，在企業(yè)管理中發(fā)揮著重要作用。所以說，如果績效評價不能有效地反映企業(yè)的經營目標和管理活動，就必然失去績效評價的意義和價值。

公司員工福利平臺指出績效管理不能僅僅為管理而做，真正要做的，是結合企業(yè)經營管理與商業(yè)循環(huán)，系統(tǒng)地貫徹績效管理的理念、方法和流程，以達到促進企業(yè)目標的實現(xiàn)和員工的成長。經營決定成敗，績效管理只有從經營開始，才能使人力資源部門真正成為企業(yè)和各個部門的業(yè)務伙伴。