在企業(yè)內(nèi)部管理中，績效考核和新設(shè)計是人力資源部使用最多的，其中設(shè)計是工資支付的重要依據(jù)，也是激勵員工的重要手段；績效考核是企業(yè)今年銷售完成、服務(wù)滿意度、執(zhí)行人員效率等工資設(shè)計激勵是調(diào)動員工熱情的技術(shù)，相當于汽車油門，績效考核是汽車，汽車油門不容易出現(xiàn)問題，只有汽車油門不能運行，因此管理和績效考核對企業(yè)發(fā)展是不可或缺的。

在人力資源管理的實踐中，工資和績效一直是聯(lián)動的。只要一方不協(xié)調(diào)，整個公司的發(fā)展就不協(xié)調(diào)，導致企業(yè)利潤下降，嚴重癱瘓。通過對外部企業(yè)的調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)一般將工資和績效分為兩個部門或員工，由工資專員和考核專員分開，這也給企業(yè)帶來了許多問題。近年來，企業(yè)在有效管理和薪酬管理方面存在以下問題：

首先，目的不明確，偏差很大。事實上，許多企業(yè)對通過績效考核和薪酬管理解決的問題和目的缺乏清晰的認識。

二是簡化績效和薪酬。為了簡化計算，許多企業(yè)簡化了績效考核的目標和用途。對他們來說，評估是簡單的評分和獎金，即通過績效考核對員工進行績效評分，然后機械地將績效評分與工資相同，特別是員工的月度、季度、半年或年度獎金相關(guān)聯(lián)。隨著員工的發(fā)展，這種評估方法不能滿足員工的需求，也不能激勵員工。

三是進行績效考核和薪酬調(diào)整，以應(yīng)對任務(wù)。許多企業(yè)不知道自己的問題在哪里。上級可能隱約感覺到有問題，但他們不知道問題在哪里，所以他們要求改革。因此，相關(guān)部門僵化地將績效管理與薪酬管理結(jié)合起來，沒有從公司的實際情況和需求出發(fā)。

第四，動態(tài)性和靈活性不夠。例如，許多企業(yè)在制度建立后很少改變，這實際上對提高這些能力和貢獻的員工非常不公平。在工資管理和績效管理方面，民營企業(yè)應(yīng)盡量保持公開透明的政策，了解員工的需求。另一方面，我們應(yīng)該吸收員工的合理建議，修訂制度，公平、公開、公正。此外，還需要建立工資和績效動態(tài)調(diào)整機制。

現(xiàn)在企業(yè)正在思考如何與績效考核有機聯(lián)系。在實地調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)有兩種形式：

首先，在薪酬設(shè)計中加入績效考核。員工的工資基于基本工資增加績效工資，其中基本工資是員工的基本保證，反映了員工的基本能力和水平，績效部分，對于不同級別的員工有不同的績效工資，有一定的浮動，可以有效地調(diào)動員工的熱情，績效考核和工資有機結(jié)合。同時，它也有助于在薪酬管理中建立科學的薪酬結(jié)構(gòu)。在薪酬結(jié)構(gòu)中，可以采用多種標準來處理不同人員之間的薪酬關(guān)系，績效是一個重要的基礎(chǔ)。有了績效考核，可以比較不同崗位員工的績效，不同人員的薪酬調(diào)整也可以根據(jù)績效考核結(jié)果進行，這不僅有利于薪酬體系向優(yōu)秀人員傾斜，而且有利于加強以結(jié)果為導向的組織文化。例如，NBA球員的薪酬差距是普通球員的幾十倍。NBA對球員個人實行全面的薪酬激勵，包括四個方面:基本工資(包括梯級工資和高薪簽約)、獎金(記錄獎金)、精神(獎杯授行)和假期(賽季假期)。NBA的薪酬制度不僅激發(fā)了球隊的核心競爭力——球員，也最大限度地結(jié)合了效率和公平。NBA的薪酬制度加速了它今天輝煌的誕生。

二是引入激勵機制和考核機制。我們認為企業(yè)也可以引入激勵考核機制，如員工在工作中，按時間要求完成任務(wù)，當員工一小時完成任務(wù)，員工40分鐘完成時，應(yīng)給予獎勵，這要求經(jīng)理設(shè)定準確的目標，目標將涉及工作飽和度、休閑程度、工作難度等問題，因此，企業(yè)可以衡量當前的工作量，量化后承包給個人，以便在設(shè)定目標的基礎(chǔ)上與員工工資掛鉤，在限制員工的情況下做好激勵工作。例如，前段時間我們支持一家公司的銷售部門改革。過去，銷售人員的工資分為基本工資和績效工資。根據(jù)企業(yè)的具體情況，我們將績效工資改為傭金制度，為員工設(shè)定一定的目標。員工完成目標后，將獲得相應(yīng)的工資獎勵，為了更好地發(fā)揮約東的作用，將績效部分設(shè)定為收款金額的百分比，更好地確保激勵具有約束作用。

簡而言之，績效管理是用來評價員工當前的工作狀況和員工的價值。薪酬管理是用來激發(fā)員工的主動性、熱情和價值。合理的管理體系是基于科學的績效管理和考核，設(shè)計企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、需求、利益適應(yīng)體系是有效的績效管理要求，反映和不可避免的結(jié)果，因此，企業(yè)可以將績效考核納入部分薪酬或引入工作目標激勵考核機制，做好薪酬與績效的有機對接。企業(yè)管理者采用績效管理實現(xiàn)企業(yè)的有效管理，必須對合理的管理有更深入的理解和理解，管理者應(yīng)加強與員工的溝通，讓員工參與管理和設(shè)計，合理的管理體系應(yīng)反映內(nèi)部公平和外部競爭，真正建立雙贏的管理體系，使雙方共同滿意。