薪酬激勵是公司長期發(fā)展的重要基石，公司薪酬管理體系的建設也關系到企業(yè)能否留住核心人才和優(yōu)秀員工。以下企業(yè)福利平臺將分析四個經(jīng)典的薪酬體系，包括寬帶薪酬、戰(zhàn)略薪酬、綜合薪酬和3P薪酬管理，看看哪一個適合你的公司。

一、寬帶薪酬。

寬帶薪酬理論始于20世紀90年代，寬帶薪酬或薪酬寬帶實際上是一種新的薪酬結(jié)構(gòu)設計方法，是對傳統(tǒng)垂直薪酬結(jié)構(gòu)的改進或替代。美國薪酬管理學會將寬帶薪酬定義為一種新的薪酬設計方法，將多個薪酬水平和薪酬變動范圍重組，成為相對較少的薪酬水平和相應較寬的薪酬變動范圍。寬帶中的寬是指工資波動范圍較大，帶是指工資水平。

寬帶薪酬制度的工資水平相應降低，各崗位水平的工資可以交叉。與傳統(tǒng)企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)模式相比，寬帶薪酬模式具有以下三個特點：1、強調(diào)績效，輕資格，崗位概念逐漸褪色。寬帶薪酬的特點是大大降低職位水平，簡化薪酬水平，擴大各級相應的薪酬浮動范圍，資格不再與薪酬掛鉤，一切都與績效交談。只要低級員工表現(xiàn)良好，工資就會超過高級員工。在這種情況下，員工不需要盲目地通過提高水平來追求薪酬的提高，員工需要關注自己的表現(xiàn)，不需要過多地考慮自己的職位，職位概念逐漸褪色。2、支持扁平組織結(jié)構(gòu)，寬帶薪酬打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)維護和強化的等級觀念，減少了工作之間的等級差異，幫助企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)向扁平化發(fā)展。在保持組織結(jié)構(gòu)靈活性和對外部環(huán)境適應性的同時，有利于提高企業(yè)效率，創(chuàng)造學習型企業(yè)文化，從而提高企業(yè)的核心競爭力和整體績效。3、有利于組織內(nèi)部同級崗位調(diào)動和復合型人才培養(yǎng)。寬帶薪酬結(jié)構(gòu)有利于企業(yè)引導員工將注意力從崗位晉升或薪酬水平提升轉(zhuǎn)移到個人技能提升和能力提升，給績效優(yōu)秀的人很大的薪酬提升空間。有利于增強員工創(chuàng)造力，促進員工全面發(fā)展，給員工更大的發(fā)揮能力的空間，產(chǎn)生良好的工作績效，也使企業(yè)在員工薪酬管理上更加靈活。

二、戰(zhàn)略薪酬。

伊利諾伊大學香檳分校勞動與就業(yè)關系學院副院長Joseph.J.Martocchio以美國企業(yè)的勞動關系為例，研究企業(yè)的戰(zhàn)略薪酬。約瑟夫認為，戰(zhàn)略薪酬是人力資源體系的重要組成部分。他認為，影響公司競爭戰(zhàn)略和薪酬戰(zhàn)略的因素包括國家文化、組織文化和組織產(chǎn)品(或服務)的生命周期。約瑟夫指出，戰(zhàn)略薪酬管理主要包括三個方面:(1)戰(zhàn)略層面，主要分析企業(yè)的使命和愿景、核心價值觀和發(fā)展戰(zhàn)略，建立與企業(yè)價值取向和發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的人力資源戰(zhàn)略和薪酬戰(zhàn)略；(2)制度層面主要是在戰(zhàn)略指導下，具體設計薪酬結(jié)構(gòu)，制定薪酬制度；(3)技術層面主要是指薪酬管理程序的具體操作技術和技能，如崗位分析、崗位評估、薪酬調(diào)查、薪酬等級設計等。通過梳理美國勞動關系史，約瑟夫發(fā)現(xiàn)很多公司都采用了資格工資。但他認為這不適合競爭戰(zhàn)略的要求，于是提出了適應資格工資和競爭戰(zhàn)略，加強績效與工資聯(lián)系的觀點。他還指出，績效工資計劃可能存在無法區(qū)分績效的缺陷，不良績效的衡量標準和員工工資績效評價存在主觀偏見。約瑟夫分別從低成本競爭戰(zhàn)略和差異競爭戰(zhàn)略模式中分析了競爭戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略的一致性。他還提出了戰(zhàn)略薪酬面臨的挑戰(zhàn)。他認為，薪酬管理如何適應競爭戰(zhàn)略和國際活動面臨重大挑戰(zhàn)，需要明確和完善海外人員的薪酬、激勵和邊緣薪酬標準。

康奈爾大學教授喬治·T·米爾科維奇從戰(zhàn)略角度認為，薪酬體系應該隨著企業(yè)戰(zhàn)略的變化而變化。他引用了IBM戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移和文化轉(zhuǎn)型的案例。喬治教授認為，如果薪酬戰(zhàn)略的基本前提是將薪酬體系與商業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來，不同的商業(yè)戰(zhàn)略就會有不同的薪酬計劃。他認為，如何有效實施薪酬戰(zhàn)略非常重要。我們必須將內(nèi)部一致性與外部競爭力相結(jié)合，設計薪酬體系。內(nèi)部一致性決定薪酬結(jié)構(gòu)，外部競爭力決定薪酬水平。

三、綜合工資。

綜合薪酬戰(zhàn)略起源于20世紀80年代中期的美國，由密歇根大學商學院教授約翰·E·特魯普曼提出，這是發(fā)達國家普遍實施的一種薪酬支付方式。美國薪酬協(xié)會認為，綜合薪酬應該包括三個要素：薪酬、福利和工作經(jīng)驗，而工作經(jīng)驗往往是看不見的。綜合薪酬包括內(nèi)部薪酬和外部薪酬：內(nèi)部薪酬是指不能以量化的貨幣形式表達給員工的各種獎勵價值，如工作成就感、友好的同事關系、組織在行業(yè)中的品牌和聲譽等；外部薪酬是指為員工提供的可量化的貨幣價值，如基本工資、獎金、股票期權(quán)、各種福利、社會保險、各種休假、培訓等。內(nèi)部薪酬和外部薪酬相互關聯(lián)和補充。綜合薪酬理論自提出以來，已成為西方企業(yè)未來薪酬管理發(fā)展的必然趨勢。

四、3P薪酬管理體系。

在薪酬管理體系中，有一個非常著名的理論，叫做3P薪酬理論，是指不同單位有三種不同的薪酬支付方式。3P薪酬理論是根據(jù)布朗德的價值因素分析四葉模型。公司在設計薪酬時，必須考慮對人才市場、崗位因素、能力因素、績效因素的分析判斷，并通過評估確定相應因素的薪酬支付標準。3P薪酬理論是以崗位為基礎的薪酬模式。不管你是博士生還是本科生，我都會給你多少錢。員工對企業(yè)的貢獻主要體現(xiàn)在企業(yè)崗位的相對價值上。這是一種基于職位的薪酬模式。無論你是博士生還是本科生，我都會給你這個職位值多少錢。員工對企業(yè)的貢獻主要體現(xiàn)在企業(yè)崗位的相對價值上。根據(jù)員工工作內(nèi)容的難度和應承擔的職責大小進行崗位評估，然后根據(jù)結(jié)果確定工作人員的薪酬水平，以崗位確定薪酬水平。這種薪酬模式的優(yōu)點是有利于激發(fā)員工的工作熱情和責任感，缺點是不能反映同一職位員工由于不同的責任感、技術和能力等因素造成的貢獻差異。目前，我國大多數(shù)企業(yè)都采用崗位薪酬模式。

無論是哪種薪酬模式，它們的差異只是關注不同的焦點，但最終目的是盡可能準確地測量，反映員工的績效，確保公平的分配，然后促進員工績效的提高，這是一樣的。工作工資關注工作的特點，但忽略了員工的因素，技能工資關注員工的資格，工作投資，績效工資關注員工在工作中的產(chǎn)出。薪酬管理模式的選擇是否能準確反映員工的實際貢獻，使薪酬能夠更準確地反映員工的績效水平，給員工一種公平的感覺，提高員工滿意度，促進企業(yè)整體績效的提高。