薪酬調(diào)整對企業(yè)和人力資源來說是一項不容易處理的工作。調(diào)整薪酬要慎重考慮。公司員工福利平臺收集整理了相關(guān)資料。公司員工福利平臺建議企業(yè)管理者和人力資源在調(diào)整薪酬前必須考慮以下七個關(guān)鍵節(jié)點。

第一，調(diào)策略。

做好調(diào)薪工作，首先要調(diào)整或明確的是薪酬策略。

企業(yè)應(yīng)該明確:薪酬水平應(yīng)該保持在市場的哪個位置？什么是企業(yè)的骨干人才？骨干人才應(yīng)該采取什么樣的激勵組合和激勵水平？企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)模和財務(wù)能力能承受什么樣的模式和水平的薪酬支付？

公司員工福利平臺認為只有明確這些問題，才能明確一個混亂糾結(jié)的薪酬體系的工作方向，使薪酬體系的調(diào)整朝著企業(yè)預(yù)期的方向發(fā)展。

第二，調(diào)水平。

調(diào)整水平的操作看起來很簡單，但實際上有很多技術(shù)。

首先，關(guān)于總額的控制和分配，如何合理地將總額分配給各部門和子公司，是首先需要解決的問題，其次，在調(diào)整水平的節(jié)點，企業(yè)得到的報酬調(diào)整的子彈很多，這時是解決歷史遺留問題的最佳時機。

這就需要在整個蛋糕中切一部分，趁著收入分配改革的機會解決問題。

在普遍上調(diào)的背景下，結(jié)構(gòu)調(diào)整遇到的困難畢竟會小很多。

第三，調(diào)模式。

綜上所述，短期薪酬激勵模式無非是計時/計件、傭金、年薪三種主要類型，分別對應(yīng)于一線作業(yè)、銷售、管理等崗位。

例如，某科研和生產(chǎn)企業(yè)的業(yè)務(wù)活動多以項目的形式存在，但在報酬體系中沒有固化對項目的評價和激勵作為重要內(nèi)容。

每個人拿的還是年薪，項目做得好不好只是在年終獎上有一點差別，這極大地影響了每個人做項目的積極性。

在隨后的報酬調(diào)整中，他們引進了項目工資制模式，將與項目密切相關(guān)的人員的報酬調(diào)整為與項目利益和評價有關(guān)的模式調(diào)整，對企業(yè)的項目經(jīng)營和質(zhì)量起到了非常明顯的促進作用。

第四，調(diào)結(jié)構(gòu)。

公司員工福利平臺指出許多企業(yè)都有這樣的情況，是因為歷史的原因，有些薪酬科目已經(jīng)建立起來了，但是隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，這個科目的建立已經(jīng)沒有積極的意義，但是由于占了員工收入的很大比例，這就成了變相的福利；更有甚者，由于這個科目的存在，反而對現(xiàn)有的管理工作產(chǎn)生了負面影響。

舉例來說，某銀行的電子銀行部，在過去總行嚴格控制工資水平時，一直有一門科目叫加班費，旨在補貼員工收入偏低，甚至作為對某些基層管理崗位的變相補貼。

但是現(xiàn)在總行已經(jīng)放開了薪酬管理權(quán)限，這個叫加班費的科目還存在，甚至在全年的勞動力成本中占到了20%-30%。

與此同時，對近千人的機構(gòu)而言，由于無法辨別必須加班和加班以獲得加班費，這一成本實際上是失控的。

公司員工福利平臺在隨后的報酬調(diào)整中，該企業(yè)完全取消了加班費這個過時的科目，代之提高了基本工資和業(yè)績工資，從根本上解決了加班費帶來的管理問題。

第五，調(diào)彈性。

我們所說的薪酬彈性，也是薪酬的固浮比。

許多企業(yè)試圖在薪酬彈性調(diào)整中找到激勵員工的最佳平衡點，但這種調(diào)整往往是最困難的。

低彈性模式，薪酬穩(wěn)定號，員工忠誠度高，流動性低，但企業(yè)剛性成本高，經(jīng)營壓力大；高彈性模式，薪酬激勵好，但波動大，可能導(dǎo)致員工不安全感和忠誠度降低，但有利于企業(yè)控制運營成本。

彈性調(diào)整更常見于銷售人員的薪酬調(diào)整和管理團隊年薪調(diào)整。

更合理的彈性調(diào)整方向，即取出部分剛性分配比例，與績效考核結(jié)果掛鉤。

第六，調(diào)公平。

我們都知道，薪酬體系設(shè)計中最重要的一點就是內(nèi)部的公平性，它體現(xiàn)在各個方面。

第一，地區(qū)差；第二，工齡工資；第三，同工同酬。

類似的問題很多，所以很多企業(yè)的薪酬調(diào)整，尤其是微調(diào)，往往是針對上述問題進行局部修正，目的是使企業(yè)內(nèi)部客觀差異在薪酬體系中得到很好的體現(xiàn)和平衡。

第七，調(diào)整差距。

對于某個企業(yè)來說，根據(jù)其行業(yè)特點、規(guī)模、業(yè)務(wù)模式等，其內(nèi)部高、中、基層人員的報酬應(yīng)該有適當?shù)谋壤?，但由于歷史原因，這個比例可能不合理，給企業(yè)帶來很多問題。

作為一個市場化的企業(yè)，由于不同層次人員的責任和能力要求不同，薪酬應(yīng)該有合理的差距。

一般而言，應(yīng)遵循1:3:9或1:2:4:8的等比序列。

對許多企業(yè)而言，逐步將薪酬結(jié)果調(diào)整到合理的差距，是維持企業(yè)長治久安的大事。

當然，這種調(diào)整可能不是一次就能完成的，往往需要很長的時間，分幾次調(diào)整到位，但是企業(yè)確實要有一個計劃，這樣才能逐步實現(xiàn)。

七種調(diào)薪方式，為了不同的目標；在實際的年度薪酬調(diào)整中，往往是幾種調(diào)薪方式的組合使用，這種調(diào)整更加復(fù)雜。但是，有三個重要指標:

第一，提高經(jīng)營業(yè)績；第二，激勵成本投入；第三，員工不滿意。

公司員工福利平臺指出完全滿意的報酬調(diào)整幾乎沒有，但過高的不滿意度肯定表明報酬調(diào)整的戰(zhàn)略、尺度、時機把握不當。