一是統(tǒng)籌規(guī)劃，系統(tǒng)管理。公司福利平臺一向認為，人力資源管理是一項以績效考核和管理為中心的系統(tǒng)工程，凡事預則立，不預則廢，必須在績效考核前，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標、發(fā)展規(guī)劃和現(xiàn)有資源，考慮企業(yè)所處的不同發(fā)展階段，進行系統(tǒng)的規(guī)劃和設計，結合企業(yè)的組織結構、崗位設計、具體工作內(nèi)容和工作標準，考慮企業(yè)的人員規(guī)模、招聘計劃、人才梯隊建設、薪酬設計、績效考核和管理體系、員工關系可能出現(xiàn)的問題和處理方案，公司福利平臺建立健全員工晉升機制，暢通職級晉升雙通道，制定詳細的可落地工作計劃，逐步鞏固。

第二，結合實際，科學制定考核指標?？冃Э己说膬?nèi)容和量化指標不能靠拍腦袋來拍，要結合具體崗位的工作內(nèi)容和人員編制，要有充分的依據(jù)。經(jīng)理助理的工作是幫助經(jīng)理做好部門管理，充分發(fā)揮部門內(nèi)每個人的優(yōu)勢，讓整個部門高效運作。如果你想用銷售人員的指標來評估他，你可能會顛倒主次，失去片面；業(yè)務人員每月只能完成50萬的銷售任務。你硬要給他分配500萬，累死他也完不了。這樣的評估指標只能是水中月，鏡中花，看起來漂亮，但沒有意義。

為了制定客觀、科學、可落地的考核指標，需要一段時間的數(shù)據(jù)積累，需要考慮在當前條件下，他每月實際完成的任務數(shù)量，以及是否有提升的潛力，企業(yè)的產(chǎn)品或服務是否有淡季之分，而不能拍腦袋。本周期，作者建議為半年至一年，如有條件，最好提供三年以上的資料。若為創(chuàng)業(yè)企業(yè)，或新產(chǎn)品，可參考同行業(yè)其他企業(yè)的同崗指標，考慮本公司所能提供的資源支持，設定預期目標，然后根據(jù)實際情況進行調(diào)整。唯有經(jīng)調(diào)整的指標，才有較強的可行性。

三是既要做好考前動員工作，又要做好考前動員工作。正如前面所說，績效考核和管理制度是一項系統(tǒng)工程，它既關系到企業(yè)的戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略規(guī)劃能否實現(xiàn)，又關系到每一位員工的錢袋，因此，既不能為了實現(xiàn)企業(yè)既定目標而一味地拔苗助長，也不能為了照顧員工的面子而一味地遷就退讓，而要充分開展專業(yè)的考前輔導，讓每一位員工都能明確目標，熟練掌握相關技能，充分發(fā)揮隊伍優(yōu)勢，公司福利平臺讓每一位員工都能揚長避短，分工合作，緊密配合，從而達到甚至超越目標。

四是全面動員，積極參與。業(yè)績評估和管理不僅僅是人力資源管理者和人力資源部門的事，它關系到企業(yè)的每個人。作者曾多次表示，HR、HR部門要善于做統(tǒng)戰(zhàn)工作，團結所有可能團結的人，形成最廣泛的統(tǒng)一戰(zhàn)線、戰(zhàn)略聯(lián)盟，爭取在工作中得到大多數(shù)人的支持。這是最廣泛的統(tǒng)一戰(zhàn)線，戰(zhàn)略聯(lián)盟，不僅包括公司領導要給予堅決的支持，還包括各級干部員工的廣泛參與，積極的支持。人力資源部門不能閉門造車，否則，車就會再華麗，再華麗，再華而不實，沒有任何意義，只是浪費時間、精力和金錢。公司福利平臺領導者的支持，是給大家一種壓力，是推動；吸引更多的人，更多的部門給予更多的支持，是拉。一個推一個拉，就能上下同心，黃土變金，就能把績效評估和管理工作做得細致，而不是讓績效評估成為過場。

第五，先試行，再調(diào)整，再實施，再完善。任何企業(yè)，任何績效考核和管理體系，都要有一個從試行到實施、不斷完善的過程。如果企業(yè)規(guī)模業(yè)規(guī)模較大，可從一個部門、一個子公司或分公司進行試點，試行一段時間后再進行廣泛的試行；也可設定試行期，在此期間，人力資源部門應認真收集各方面的反饋，了解考核項目設計是否合理，是否有過多或遺漏的考核內(nèi)容，是否有需要修改、調(diào)整的考核內(nèi)容；考核的量化標準是否合理，是多還是少，什么樣的量化標準比較合理；監(jiān)督、投訴機制是否完善，是否有可能做得更完善。實施后，公司福利平臺還要不斷反思、總結、修正、糾正，直到基本完善為止。

唯有系統(tǒng)規(guī)劃，全員參與，先試，逐步完善，才能讓績效考核和管理更上一層樓，充分調(diào)動員工的工作積極性，促進企業(yè)穩(wěn)定、可持續(xù)發(fā)展！