企業(yè)一把手是人力資源的第一責(zé)任人。

人力資源部的工作，一定要把上至企業(yè)高層，下至部門，乃至業(yè)務(wù)的第一負(fù)責(zé)人拉進來，讓他做HR的負(fù)責(zé)人，一定要讓他自己認(rèn)同HR特別重要，認(rèn)同自己才是HR的第一負(fù)責(zé)人，而人力資源部則是幫忙的角色。也就是說業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人出想法，人力資源部提供專業(yè)的工具和方案，幫他們的想法去落地。如果業(yè)務(wù)線的負(fù)責(zé)人覺得這是你人力資源部的事，跟我沒關(guān)系，那我們的工作肯定做不下來。 

這是復(fù)星集團首席人力資源官康嵐女士曾在2010年復(fù)星的戰(zhàn)略研討會上提出了一個概念，即“企業(yè)一把手是人力資源的第一責(zé)任人”。

第二，到今天為止，復(fù)星集團一直都強調(diào)：“我們從來不用薪酬吸引，我們就是用發(fā)展吸引人”。雖然這些年發(fā)展這么快，我們未來還要更快的成長，我們對自己有要求，大家是不是一起，你愿不愿意到這么一個發(fā)展的平臺來。其次，我們用績效考核人，用工作來培養(yǎng)人，這個也是非常關(guān)鍵的。在復(fù)星有一句話叫：坑比人多，如何在不同的階段把這些核心的人才觀、企業(yè)對整個系統(tǒng)的要求不斷地落實？包括現(xiàn)在的合伙人機制都體現(xiàn)了以事業(yè)凝聚人的思路。

第三，復(fù)星一直強調(diào)績效導(dǎo)向、結(jié)果導(dǎo)向，人才戰(zhàn)略最終也要關(guān)注目的和效果。不管你做得多辛苦、做了多少事，最后還是看結(jié)果，這個結(jié)果不是說做沒做，而是說效果如何。比如對人力資源部負(fù)責(zé)績效管理的同學(xué)，花了很大的力氣在做薪酬激勵機制、長中短期結(jié)合制度內(nèi)容，但是有沒有和有了以后的效果是不一樣的，我關(guān)注的是說不光要有，還要能夠看得到，把想留的人留住，或者是該淘汰的人淘汰掉，這個事最終還是要體現(xiàn)在結(jié)果上面。 

此外，我們強調(diào)內(nèi)部要有競爭性，要賽馬，這與組織內(nèi)部的協(xié)同也是一對矛盾，比如兩個團隊競爭同一個項目，怎樣去平衡？還有復(fù)星集團現(xiàn)在有很多被投企業(yè)，復(fù)星的管理要求“到邊到底”，那么又該如何充分地發(fā)揮被投企業(yè)管理層的企業(yè)家精神？這也是一組矛盾。

還有，內(nèi)部的公平性和外部的競爭性問題，因為復(fù)星涉及了大量差異化產(chǎn)業(yè)，每個產(chǎn)業(yè)都會有它的特點，比如說行業(yè)競爭性特點、人才結(jié)構(gòu)的特點，不同企業(yè)所處階段也不同。打個比方，如果在房地產(chǎn)特火的那個時點，我招了一個房地產(chǎn)的老總來做房地產(chǎn)的投資，和一個醫(yī)藥的老總來做醫(yī)藥的投資，他們的薪酬肯定是不一樣的。但是你到了復(fù)星都是做投資，所以內(nèi)部的公平性和各自行業(yè)在外部的人才的競爭性之間就會有矛盾。再比如，對新人的引進和老人的發(fā)展，也是并存的問題。

對于人力資源部來說，大量的工作就是去面對這些矛盾和解決這些矛盾。我自己的體會是，不要寄希望于一個完美的方案，但是要保持一個快速的調(diào)整。我們在復(fù)星其實經(jīng)常用的一個詞是“動態(tài)把握”。什么意思？就是沒有標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)實際情況的變化做出調(diào)整。這個動態(tài)其實對HR的要求比較高，要求你保持敏感度，不能指望這個事做完了就完了，還要不斷地去監(jiān)控和調(diào)整，隨時要有特例、要提出來一些改進方案或進化方案。我相信在所有快速發(fā)展的企業(yè)里這也是一個共性的問題。 

作為戰(zhàn)略型投資集團，從管理模式上來說，對所投資的企業(yè)，復(fù)星一定是要從總部派人過去管理的，但是我們不會派一堆人，原則上是派CFO和審計，從財務(wù)方面及時掌握信息。另外，最近這兩年也開始嘗試針對海外企業(yè)的“新使”計劃。人力資源部會要求每個企業(yè)選拔一些年輕人，讓他們到上?？偛苛私鈴?fù)星，了解其他企業(yè)。但我們不會特別細(xì)節(jié)地去指手劃腳、干預(yù)被投企業(yè)的日常管理。

回到文化的歸屬感，第一個我們會去考察被投企業(yè)的狀態(tài)，有沒有所謂的企業(yè)家精神、企業(yè)家狀態(tài)。第二，比較多的是激勵機制，所謂文化認(rèn)同不是說他非得覺得復(fù)星怎么樣，而是他會覺得自己為復(fù)星創(chuàng)造了價值，并由此得到了認(rèn)可。

所以我們?nèi)魏我粋€投資在完成后都會做這幾件事情：其一是團隊，現(xiàn)在如何？要不要換？要不要加強？其二是激勵機制，一定要讓他們自己提，或花錢請咨詢公司來做，短中長期都要告訴你：我一定是價值創(chuàng)造導(dǎo)向的，你創(chuàng)造的價值一定能夠有分享，一定有價值分享的機制。第三，一定有一個梯隊建設(shè)，一定要有繼任者計劃。而且一般越強的人，往往越愿意培養(yǎng)年輕人。