員工福利平臺指出在企業(yè)薪酬管理中，HR總會(huì)遇到各種薪酬問題:

雇員不知道公司為什么要付錢；

重點(diǎn)崗位明顯低于行業(yè)水平，人才流失；

新老員工薪酬矛盾，薪酬→悲傷→新仇；

薪酬缺乏績效聯(lián)系，員工抱怨總是不加薪；

薪水沒有對接績效，大家干好干壞；

……

事實(shí)上，員工福利平臺指出這些都是企業(yè)在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，沒有遵循有效的設(shè)計(jì)路徑，薪酬設(shè)計(jì)需要全局思考，HR如何通過合理的策略和明確的設(shè)計(jì)流程，避免常見的誤解，實(shí)現(xiàn)薪酬全面支持企業(yè)戰(zhàn)略？

員工是否明確了付薪的概念？

檢查一個(gè)公司是否有健康的薪酬理念，有一個(gè)簡單的標(biāo)準(zhǔn):找一個(gè)公司的員工，問他:

為什么我們公司給誰高薪？為什么我們公司提高工資？

如果他說不清楚，說明企業(yè)薪酬觀念有問題。

如果他回答說我們公司根據(jù)能力和業(yè)績支付工資，good，公司的工資理念宣傳成功。

員工福利平臺認(rèn)為薪酬和業(yè)績是改變職場員工行為和態(tài)度的主要因素，直接影響職場認(rèn)知度。缺乏健康的報(bào)酬理念，企業(yè)很難建立積極的激勵(lì)體系。

企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和人才規(guī)劃。真正健康的薪酬理念需要支付能力和績效，并公開透明。

公司在新員工入職時(shí)，應(yīng)將公司薪酬理念、動(dòng)態(tài)管理規(guī)則等講透，只有每個(gè)員工都能理解公司薪酬管理的游戲規(guī)則，才能認(rèn)同公司的管理。

02.內(nèi)部公平性解決了嗎？

在薪酬內(nèi)部公平性方面，以下兩個(gè)問題尤為突出:

(1)新老員工矛盾。

二是嚴(yán)格的等級工資。

在這些問題中，新老員工的工資倒掛可以說是社會(huì)問題，雖然沒有完美的解決辦法，但是可以通過一些手段來調(diào)整矛盾。

舉例來說，提高對新員工的要求，企業(yè)既然是在為新員工的經(jīng)驗(yàn)、知識結(jié)構(gòu)和技能支付高薪，那么就可以讓新員工對老員工進(jìn)行主題培訓(xùn)。舉例來說，要求新員工在試用期內(nèi)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理的不足，并提供自己的解決方案和思路。

用類似的方法，讓老員工承認(rèn)新員工的能力。

與此同時(shí)，老員工缺乏企業(yè)關(guān)懷也是普遍現(xiàn)象，老員工心中總希望公司對自己有一個(gè)看法。

一些公司在這些方面做得很好，寶潔公司通過向超過十年的員工發(fā)放功勛戒指，體現(xiàn)了對老員工的重視。

國內(nèi)很多公司也模仿過，但很多員工不買。為什么？因?yàn)榘l(fā)戒指這個(gè)動(dòng)作的背后沒有機(jī)制的支持和跟進(jìn)。寶潔的戒指背后有對老員工的約定，保障了他們在公司的職業(yè)生涯。

企業(yè)內(nèi)部嚴(yán)格的等級工資也是一個(gè)突出的問題。

史玉柱先生的名片，職位寫的是資深客戶服務(wù)，在未來，無論什么職位，都有做好的可能。即使是一名小客戶服務(wù)人員，也能為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。

常規(guī)的窄帶等級工資制度，縮短了年輕人事業(yè)發(fā)展的空間，越來越不適應(yīng)以能力定薪的理念。所以，企業(yè)在薪酬設(shè)計(jì)上，應(yīng)給予預(yù)留空間和職業(yè)發(fā)展路徑。

企業(yè)要解決內(nèi)部公平性，不僅要解決常見問題，還要通過平均報(bào)酬與比例分析、等級報(bào)酬回歸分析等方法，診斷內(nèi)部公平性，有效評價(jià)職務(wù)價(jià)值，奠定報(bào)酬公平分配的基礎(chǔ)，拒絕拍頭決定工資，為員工規(guī)劃職業(yè)發(fā)展的多渠道，避免渠道單一。

03.外部競爭怎么做？

員工福利平臺認(rèn)為在很大程度上，薪酬外部競爭取決于我們?nèi)绾卧O(shè)計(jì)自己的崗位薪酬。

人力資源應(yīng)根據(jù)外部市場調(diào)查，了解市場大概的薪酬范圍，在這種情況下，做好職位偏離分析，明確企業(yè)薪酬戰(zhàn)略和定位，設(shè)定合理的薪酬帶寬等級。

薪水定得高，自然會(huì)吸引大多數(shù)優(yōu)秀人才，但畢竟大多數(shù)企業(yè)，沒有這樣的條件。并非所有的企業(yè)都能將薪水定得很高，也并非所有的企業(yè)都能將薪水調(diào)整到具有市場競爭力的水平。一般而言，一個(gè)行業(yè)只有少數(shù)企業(yè)敢將薪水定得很高。

因此，我們不妨多從薪酬結(jié)構(gòu)上進(jìn)行調(diào)整。多想想薪酬結(jié)構(gòu)，如何設(shè)置獎(jiǎng)金，如何設(shè)置單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，如何設(shè)置福利，如何設(shè)置員工補(bǔ)貼和津貼，甚至如何設(shè)置年會(huì)，這些都可以成為薪酬最有效的補(bǔ)充。

薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是否合理？

薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)包括固浮比、薪酬內(nèi)容、差距和寬度。在判斷薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是否合理之前，有必要了解薪酬結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵因素:

首先要素是寬度，寬度是指橫向范圍，也就是說，工資從第一檔漲到第七檔，大概的漲薪區(qū)間是多少，它體現(xiàn)了人員戰(zhàn)略和成長戰(zhàn)略。

對于制造企業(yè)來說，寬度不應(yīng)該太高，因?yàn)榇蠖鄶?shù)人都集中在基層，會(huì)整體影響企業(yè)的薪酬成本；對于高科技企業(yè)來說，寬度要足夠，因?yàn)閺哪芰ι蟻碚f，從層次上來說，會(huì)很窄，必然會(huì)縱向窄，橫向?qū)?。所以寬度要結(jié)合增長策略和人才結(jié)構(gòu)策略進(jìn)行調(diào)整。

二是重疊度，體現(xiàn)了橫向與縱向的關(guān)系；

當(dāng)為許多日韓資企業(yè)提供窄帶薪酬時(shí)，我發(fā)現(xiàn)他們的相對重疊程度很小，幾乎為零，上級必須高于下級，但是在網(wǎng)絡(luò)企業(yè)中，重疊率基本都在60%以上，沒有上下級關(guān)系的只有職位能力關(guān)系。

例如A類工程師的工作等級是6極，B類設(shè)計(jì)師的工作等級是5極，但是一個(gè)A類工程師的能力非常強(qiáng)，業(yè)績非常強(qiáng)，工資是7檔，而B類設(shè)計(jì)師剛進(jìn)來只能拿到1檔。

第三個(gè)要素是等級差，這是不同戰(zhàn)略和人員結(jié)構(gòu)的問題。

它反映的問題包括部門經(jīng)理和普通員工之間的差距有多大？事實(shí)上，在整個(gè)高級互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)倒掛的情況。高級工程師、高級工程師甚至高于部門經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理。然而，在保險(xiǎn)公司或金融公司，這是不可能的。這取決于公司的。

工資入檔是否已經(jīng)落實(shí)？

報(bào)酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)完成后，下一步就是員工報(bào)酬入級，即崗位價(jià)值評估。當(dāng)按能力定薪時(shí)，要求企業(yè)建立合理的能力素質(zhì)評估機(jī)制。

第一，影響因素是如何選擇的。我們是否選擇學(xué)歷、年齡、本級工齡、職業(yè)資格，因企業(yè)而異。

二是各因素權(quán)重配置。若為科技研究公司，則可將學(xué)歷權(quán)重確定為20%。各行業(yè)不同性質(zhì)的企業(yè)，對人才的學(xué)歷要求也不相同，因此權(quán)重設(shè)置也不相同。

在未來的工作場所，只有績效才能有效改變員工的行為，所以薪酬規(guī)則的制定肯定會(huì)對員工起到引導(dǎo)作用。

如按上表，員工努力的方向只有提高學(xué)歷，增加司齡，持續(xù)拿證書，做能力評估，才會(huì)給企業(yè)管理帶來挑戰(zhàn)，所以很多企業(yè)都不適用這種方法。本文只想強(qiáng)調(diào)，以個(gè)人能力入級，從而確定薪酬的方法，相對來說是最有效、科學(xué)的。

薪酬管理。

06.是否實(shí)現(xiàn)了績效對接？

薪酬績效不分家庭，實(shí)現(xiàn)績效對接的第一層是固浮比設(shè)定。

一級：浮動(dòng)部分如何掛接考核管理？什么是評估周期？

二是如何設(shè)置單向獎(jiǎng)金，職能部門是否有創(chuàng)新獎(jiǎng)勵(lì)，是否有優(yōu)秀員工獎(jiǎng)勵(lì)，研發(fā)部門是否有項(xiàng)目獎(jiǎng)金。

績效管理政策應(yīng)與薪酬設(shè)計(jì)有效對接。如果企業(yè)沒有績效管理政策，我們在進(jìn)行薪酬改革時(shí)應(yīng)該留出績效界面。在這個(gè)界面下實(shí)施績效管理是有根據(jù)的。

員工福利平臺認(rèn)為每個(gè)具體的績效政策都不一樣，這里很難給出標(biāo)準(zhǔn)答案。但是請記住一句話:薪酬模型要求以崗位為基礎(chǔ)，以市場為基礎(chǔ)，以能力為基礎(chǔ)，以績效為基礎(chǔ)。

最后的獎(jiǎng)金部分與業(yè)績管理有關(guān)，結(jié)合公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，略，只需將固浮比例和別獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)即可。

福利是否達(dá)到了最佳匹配？

報(bào)酬難以持續(xù)增長，此時(shí)津貼福利和員工關(guān)懷便成為最有效的補(bǔ)充。

同樣的成本如何設(shè)計(jì)不同的獎(jiǎng)勵(lì)形式和方式，讓福利發(fā)揮最大效果，是HR薪酬的必修課。

員工福利平臺指出當(dāng)進(jìn)行外部競爭調(diào)查時(shí)，還應(yīng)考慮到競爭者的福利，最好對每一項(xiàng)福利的數(shù)額都有詳盡的了解。每一個(gè)人在不同的階段都有不同的需求，有些福利可能會(huì)讓年輕人更看重，有些則是花小錢辦大事。