A企業(yè)為一家創(chuàng)立了三年的青年人企業(yè)，時(shí)致年終歲尾接近，老總張總見企業(yè)年尾銷售業(yè)績穩(wěn)步增長頗為喜悅，為了更好地提高企業(yè)團(tuán)隊(duì)的凝聚力，另外也為了更好地明年獲得更強(qiáng)的考試成績，遂獲取了一筆年末獎(jiǎng)勵(lì)金，提前準(zhǔn)備發(fā)送給員工以表情意。

以往獎(jiǎng)賞，李總承包個(gè)大紅包就可以，如今企業(yè)管理方法愈來愈完善，不可以一直小街房企業(yè)作派，要獎(jiǎng)就需要獎(jiǎng)在暗處，獎(jiǎng)到員工的心窩子里！張總心緒如麻，其他企業(yè)都早已開展績效考評(píng)了，比不上借這一機(jī)遇把本企業(yè)的員工也業(yè)績考核一把，那樣，一來錢會(huì)分到搞清楚，二來績效考評(píng)也可以實(shí)行起來，簡直一舉兩得。

因此，在與人力資源管理主管商議后，她們便以更快速率大肆宣揚(yáng)。周一會(huì)議上，張總向各業(yè)務(wù)經(jīng)理下發(fā)了年末資產(chǎn)將以績效考評(píng)為分派根據(jù)的標(biāo)示，這事全權(quán)負(fù)責(zé)交到人力資源管理主管承擔(dān)，并規(guī)定各業(yè)務(wù)經(jīng)理全力相互配合人事部主管開展績效考評(píng)工作中。

參會(huì)期間，人事部主管表明，公司績效考評(píng)將采用全方位的KPI指標(biāo)值溶解，近日可能把各單位的KPI指標(biāo)值設(shè)置發(fā)布給大伙兒。意想不到的是，考核標(biāo)準(zhǔn)一拖再拖待定，人力資源管理主管倒是與各業(yè)務(wù)經(jīng)理鬧了個(gè)大紅臉。業(yè)績考核工作中末見進(jìn)度，各單位分歧和難題可出了許多，公司一改往日一團(tuán)和氣的氣氛，空氣中好像擁有些炸藥的味道。

客戶服務(wù)部與售后維修服務(wù)部由于績效考評(píng)結(jié)果的危害，陸續(xù)推脫自身的義務(wù)，相互之間吵了起來；手機(jī)軟件研發(fā)部主管表明，項(xiàng)目進(jìn)度常常會(huì)遭受外界要素的危害難以明確，如果把這些性格直爽的前端工程師完美了并不是開玩笑的；售后維修服務(wù)部規(guī)定，倘若公司不給單位加派每人必備就僅有加班加點(diǎn)，那么就得漲薪，要不然業(yè)績考核規(guī)定達(dá)不上就不可以扣分；營銷部主管表覺得，只需有銷售業(yè)績就可以了沒必要搞哪些業(yè)績考核，如今單位內(nèi)現(xiàn)有銷售人員威協(xié)他說道不好就需要換工作，危害銷售業(yè)績但是因小失大。

實(shí)行績效考評(píng)真是是捅了馬蜂窩了，公司辦公室內(nèi)整日大吵大鬧難休，人力資源管理主管一時(shí)間是疲于應(yīng)付、苦腦不己……

本實(shí)例在諸多HR的管理方法過程中，并不是空前絕后堅(jiān)信也絕對(duì)不會(huì)無出其右，在其中有頭無尾者有之，半途小產(chǎn)者有之，有緣無份者有之，甚至有搞得同歸于盡等。為什么？緣故有很多，例如企業(yè)自然環(huán)境、管理能力、老總適用水平、員工素質(zhì)等的危害。俗話道：已所不欲，勿施于人。反省自身遠(yuǎn)遠(yuǎn)地比責(zé)怪他人更加有意義。小編覺得，該公司的績效考核管理往往讓員工“叫苦不迭”，就取決于企業(yè)管理者未從勢、事情上詳做剖析。

謀“勢”然后動(dòng)《禮記。中庸》：“人無遠(yuǎn)慮，君子和而不同”。

在管理方法中“勢”為基石、為工作中的主導(dǎo)，提高認(rèn)識(shí)、順勢而為、是成功與失敗的前提條件，而在其中的重要就取決于擅于預(yù)計(jì)、策劃。

其一，定方位。清除細(xì)枝未節(jié)的影響，清晰地找到最關(guān)鍵的目地。一定要保持清醒地了解到，搞好一件事也許會(huì)產(chǎn)生許多的邊界權(quán)益，但其知壓根，最關(guān)鍵的目地是不可提出質(zhì)疑的。

張總最關(guān)鍵的目地一是平穩(wěn)精英團(tuán)隊(duì)，二是激勵(lì)人心。二者在另外完成才算作健全的管理方法?？冃Э己斯芾砭途唧w實(shí)行看來，最先應(yīng)當(dāng)考慮到企業(yè)如今的發(fā)展趨勢水平及環(huán)節(jié)。建司三年的企業(yè)，坦來講之，大多數(shù)是在經(jīng)營規(guī)模上初顯實(shí)體模型，管理方法上則都還沒徹底擺脫小街房企業(yè)的身影。企業(yè)管理方法中最關(guān)鍵的每日任務(wù)或是平穩(wěn)精英團(tuán)隊(duì)，在這個(gè)基礎(chǔ)上不斷完善管理方法。

其二，定布局。立在全局性的高寬比，并非某一視角、某一觀點(diǎn)來獨(dú)立思考，對(duì)當(dāng)前形勢和之后發(fā)展趨勢的發(fā)展趨勢有一個(gè)精確的預(yù)計(jì)及策劃，精確明確總體目標(biāo)。就本實(shí)例來講，分獎(jiǎng)勵(lì)金本來是件好事兒，可偏要因?yàn)槿狈α藢?duì)“勢”的智謀，而一度發(fā)生了錯(cuò)亂的局勢。從“真是是捅了馬蜂窩”的結(jié)果可以看出，一方面績效考評(píng)困難重重、任重道遠(yuǎn)。另一方面，張總與人力資源管理主管對(duì)績效考評(píng)最開始缺乏考慮到。績效考評(píng)難，難在權(quán)益之戰(zhàn)，尤其是對(duì)老總、員工、高管三者權(quán)益的對(duì)焦點(diǎn)欠缺充足的了解就草率而行，在所難免困窘。

其三，定主旋律。要不斷及時(shí)止損，對(duì)有益的一面及可能造成或引起的難題有一個(gè)充足的預(yù)估，然后尋找突破口，有方案有對(duì)策地去做。一切方案在先，行動(dòng)后面。假如具體實(shí)行，應(yīng)當(dāng)就企業(yè)目前狀況，預(yù)估很有可能會(huì)做到的實(shí)際效果及可能碰到的艱難，找尋突破口，依靠適合的突破口下手?！澳杲K獎(jiǎng)分派”是個(gè)突破口，但就A企業(yè)的現(xiàn)實(shí)狀況看來卻并不是這樣。在精英團(tuán)隊(duì)基石并未徹底平穩(wěn)，管理方法還不成熟時(shí)進(jìn)行業(yè)績考核，做不太好會(huì)提升企業(yè)的不穩(wěn)定要素，另外也給業(yè)績考核的實(shí)行增加難度系數(shù)。本實(shí)例的作法，免不了舍本求末，以至于獎(jiǎng)勵(lì)金的派發(fā)不僅沒有具有理想化的實(shí)際效果，反倒將分爭與分歧迫不得已激起出去。

擇“人”而任勢《孫子兵法。勢篇》：“善戰(zhàn)者，求對(duì)于勢，不責(zé)于人，故能擇人而任勢”

在管理方法中“人”為首要條件?！叭蝿荨钡闹攸c(diǎn)在于“擇人”，僅有挑選了合適的“人”，放置合適的部位，才很有可能鑄就出漢宮秋月之“勢”。