前幾日有一個盆友跟我說：“花了那麼多少錢鼓勵員工，為何員工不待見，還需要走?”

不是我第一次被問起“錢用了，咋沒有鼓勵實際效果?”對啊，怎么沒有實際效果呢?是錢沒給夠，或是本屆員工不好，冥頑不化，沒法激起?實際上都并不是。我給那一個盆友講了個嘲笑：

A：“你可以用我100元錢嗎?”

B：“而我僅有50塊”

A:“行吧，那么你還欠我50快”

從這當中看得出哪些來啦?難題的重要壓根并不是錢，只是方式 。在員工鼓勵這件事情上，如果不注重具體方法，不清楚鼓勵身后的一套心理狀態(tài)體制得話，通常會作出不如人意的事兒。

當單一的鼓勵變成一種國際慣例時，就早已失去鼓勵的功效，不僅不必寄希望于員工會對你有什么樣的感謝之情。乃至，當一些因素產(chǎn)生變化時，別人還會繼續(xù)感覺你欠了他的。

這類狀況實際上是有理論來源的——赫茨伯格的雙要素管理理論：

酬勞工資待遇、領導的監(jiān)管、人際交往、辦公環(huán)境，這種和工作職責自身沒有很大關聯(lián)的物質(zhì)利益和工作中標準等，在工作上歸屬于“健康保健因素”。假如工作上這種標準沒有被達到，員工非常容易造成不滿意。

一切一個公司要想撫慰員工，保持工作中水準，就務必讓這種要素保持在使員工令人滿意的水準。但是這種要素只有清除不滿意，卻不可以鼓勵員工更喜愛這一份工作。

而激起員工工作意愿，自發(fā)性自愿地“喜愛”一項工作中的原素，來自于工作職責自身，歸屬于“鼓勵因素”。這種標準包含：滿足感、器重和獎賞、工作職責自身、義務、升職和發(fā)展趨勢等。

怎么做鼓勵才合理?

一、如何“激”?

非常簡單，管理人員在鼓勵員工時，要保證“毫無疑問要言之有理，嘉許要確立關鍵點”。例如：

領導對小說破“你是我心中見過的最有發(fā)展?jié)摿Φ氖袌鲣N售，盡管剛到的情況下銷售業(yè)績不太好，可是這好多個月至今你銷售業(yè)績的發(fā)展速率是更快的，無人能及。”

老總對眾朋友說“小趙是最喜愛企業(yè)的人，以企業(yè)為家，每一次他最終走的時候都需要查驗各個地方都水電工程液化氣，在企業(yè)必須 每人必備的情況下，還會繼續(xù)詳細介紹可靠的盆友來招聘面試”

二、怎樣“勵”?

1.動態(tài)性的，常常轉(zhuǎn)變的

許多管理人員了解要去掌握員工的內(nèi)心槍栓，這一沒有錯，錯在他沒有常常去跟員工溝通交流，人是會越來越，伴隨著他的要求產(chǎn)生變化，所鼓勵的點當然也跟隨產(chǎn)生變化。

一個人20左右的情況下很有可能處在一人吃飽了全家人不餓的情況，但到25歲的情況下很有可能就需要考慮到交情侶，男孩子得話很有可能要考慮到如何去多掙點錢泡撩妹，假如30歲的情況下很有可能就需要考慮到我想生寶寶、買房，我想有貯備。因而，好的鼓勵一定是動態(tài)性的，是常常轉(zhuǎn)變的。

2.新鮮的，含有surprise特性的

阿里巴巴不經(jīng)意發(fā)生的“尤其大紅包”，新手小趙第一次經(jīng)歷“周年慶典”時的打動，都具有了非常好的鼓勵功效，原因是什么?便是這種個人行為都產(chǎn)生在被告方的預估以外，這類歷經(jīng)對她們而言是新鮮的，這種鼓勵個人行為產(chǎn)生時，被告方的反映無一例外的是意外驚喜。這也是合理鼓勵的另一個關鍵環(huán)節(jié)：神秘感和意外驚喜度。

3.高過健康保健因素的

這一也是鼓勵中的一個關鍵環(huán)節(jié)，卻沒有詳說的必需，絕大部分人都搞清楚：要想造成鼓勵的實際效果，應用高過“健康保健因素”的鼓勵要素是必備條件。

三、有較為

鼓勵是較為出去的，鼓勵的使用價值非常大水平上也來自較為，如同平均海拔和絕對高度的難題，如果你立在云貴高原處時，盡管平均海拔早已很高了，但它沒有絕對高度，因此 你是不容易感覺自身站的有多大的。因而，在做鼓勵的情況下，一定要有一種絕對高度做比照。

做為管理人員該怎樣運用這類較為呢?我覺得能夠把這類較為分為兩大類：

一類是可客觀性測算薪酬的職位，如市場銷售崗，要公布較為，提倡一種適者生存的氣氛;

另一類是沒法客觀性考量測算薪酬的職位，如會計，這類職位的較為就不可以放到公布方面上，那要怎么比呢?

這兒就運用到我們曾經(jīng)說過的271考評法了，根據(jù)管理人員的私底下溝通交流，告知員工：他在精英團隊中是處在20%的出色部位，或是70%的砥柱中流的，或是10%很有可能要淘汰的部位。

一套切實可行的獎勵機制一定是考慮了員工的要求和企業(yè)的情況綜合性整體規(guī)劃出去的，一定是管理人員耗費了非常大思緒去制訂和貫徹落實的，僅有保證了這種，大家才可以獲得到期待的鼓勵實際效果。