許多企業(yè)公司福利平臺都會實行讓老員工帶新員工去適應工作的管理方法。事實上，從理論上講，這是一個有效的方法。但是實際情況是，許多老員工對這種管理方式不買賬，不愿把自己的經驗輕易分享給他人。受領導面子的影響，他們只是做得很好，尤其敷衍。讓老員工帶新員工真的是個難題嗎？不一定！

第一，企業(yè)公司福利平臺沒有相應的新員工培養(yǎng)激勵機制，在咨詢過程中發(fā)現了一些企業(yè)，希望新員工入職后能快速成長，所以制度出臺，要求新員工入職后，指定專門的師傅進行培養(yǎng)。但實際情況是，老員工并不真正關注新員工的發(fā)展，除非新員工的性格非常貼近師傅，師傅認同后才會認真培養(yǎng)。

第二，激勵機制不能吸引老員工承擔培養(yǎng)新員工的責任，特別是在一些成長周期較長的銷售行業(yè)，因為在他們看來，我花這么長時間培養(yǎng)一個新員工，把他培養(yǎng)出來給我?guī)淼暮锰庍€不如把這個時間花在挖掘新客戶上。那么，在這種情況下，我們應該建立什么樣的激勵機制來促進老帶新，促進企業(yè)人才梯隊的建設呢？

在這里，我們需要區(qū)分培訓對象，即能直接產生經濟效益的人和不能直接產生經濟效益的人。對于第一類人來說，績效傭金是最直接、最有效的激勵方式。培養(yǎng)的學徒越多，能力越強，個人能獲得的經濟回報就越多。對于第二類人來說，由于沒有直接的經濟產出，人才培養(yǎng)激勵方式需要改變，人才培養(yǎng)與薪酬之間需要間接相關。