我相信很多企業(yè)招聘人員都有過這樣的經(jīng)歷：當(dāng)求職者終于通過了第一次考試，第二次考試，直到最后一次考試，似乎立即看到了結(jié)果，但他們不知道跑100米半90米，最困難的戰(zhàn)斗往往在最后一個(gè)環(huán)節(jié)——薪酬談判，如果處理不好，可能會(huì)浪費(fèi)以前所有的成就。薪酬談判源于對(duì)雙方信息的充分把握，準(zhǔn)確捕捉雙方的心理，以充分的信心、堅(jiān)定的立場(chǎng)、開放的思維、友好的態(tài)度、合理、有利、有節(jié)的溝通，實(shí)現(xiàn)薪酬談判的成功！

一、定薪原則：有證據(jù)可依，內(nèi)外兼顧。

薪酬談判應(yīng)實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目標(biāo)：一是吸引和激勵(lì)人才，即薪酬談判的結(jié)果應(yīng)反映招聘職位和人才的市場(chǎng)價(jià)值；二是確保內(nèi)部員工的公平，即薪酬談判的結(jié)果應(yīng)反映企業(yè)職位和人才的相對(duì)價(jià)值。這兩點(diǎn)是薪酬談判的起點(diǎn)，必須把握兩者之間的平衡。

首先，我們應(yīng)該參考同一行業(yè)相關(guān)職位的薪酬水平來確定薪酬。一些企業(yè)的薪酬人員兩耳不聞窗外事，只看薪酬表，不關(guān)心和了解市場(chǎng)薪酬信息。特別是在企業(yè)某些崗位的薪酬水平遠(yuǎn)低于市場(chǎng)平均水平的情況下，他們堅(jiān)持要求招聘人員按照內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行薪酬談判，導(dǎo)致見光死亡現(xiàn)象。薪酬一開始就嚇跑了申請(qǐng)人，或者經(jīng)過一輪拔河，他們已經(jīng)接近市場(chǎng)水平。然而，在薪酬談判過程中，申請(qǐng)人有很大的挫折感，對(duì)企業(yè)失去了原有的信任和信心，最終導(dǎo)致招聘人員鴨子再飛，這是一件吃力不討好的事情。

其次，工資要體現(xiàn)申請(qǐng)人自身的市場(chǎng)價(jià)值，包括其素質(zhì)、能力、經(jīng)驗(yàn)和過去的表現(xiàn)。如果候選人經(jīng)驗(yàn)豐富，能力強(qiáng)，工資水平要相應(yīng)提高，否則要適當(dāng)降低。如何科學(xué)衡量人才的市場(chǎng)價(jià)值可以分為兩個(gè)階段，一個(gè)是員工入職前，一個(gè)是入職后。員工入職前，企業(yè)不了解應(yīng)聘者。這時(shí)候?qū)?yīng)聘者的衡量主要是通過面試和選拔過程來實(shí)現(xiàn)的。這個(gè)過程的本質(zhì)是考察應(yīng)聘者和崗位的匹配程度。比如企業(yè)招聘了一個(gè)營銷總監(jiān)，最后找到了一個(gè)可以考慮的人。如果候選人勉強(qiáng)可以任命，但是不滿意，因?yàn)闆]有完全符合要求的候選人就可以湊合著用。這種情況是人崗匹配度不夠好，工資可以低一些；另一種情況是求職者的綜合素質(zhì)已經(jīng)超出了工作要求，可以完全勝任這份工作。在這種情況下，工資可以更高。

第三，薪酬的確定應(yīng)符合公司的整體薪酬福利體系，包括薪酬水平和結(jié)構(gòu)，以避免對(duì)內(nèi)部員工的巨大影響。公司想招聘合適的人才，包括合適的薪酬。招聘人員需要保持薪酬福利體系的相對(duì)剛性和穩(wěn)定性。因此，招聘人員應(yīng)主動(dòng)積極影響申請(qǐng)人接受公司的薪酬福利體系。讓申請(qǐng)人認(rèn)識(shí)到企業(yè)的管理理念和原則非常重要，重才不遷，明確告知申請(qǐng)人企業(yè)能滿足什么，不能滿足什么，以確保人才真正融入企業(yè)，認(rèn)可企業(yè)管理機(jī)制，而不是因個(gè)人而改變企業(yè)管理機(jī)制。

二、定薪策略:離職，區(qū)別對(duì)待。

針對(duì)離職人員和在職人員，企業(yè)有不同的定薪策略。目前國內(nèi)很多企業(yè)還缺乏標(biāo)準(zhǔn)化的薪酬福利體系，在招聘定薪方面缺乏明確的標(biāo)準(zhǔn)，具有一定的模糊性和靈活性。在這種情況下，薪酬談判是企業(yè)與申請(qǐng)人之間的心理博弈過程。企業(yè)需要在有效控制勞動(dòng)力成本的同時(shí)，提高后期薪酬談判的成功率。

一般來說，對(duì)于已經(jīng)離職的人來說，由于工作選擇空間小，時(shí)間和經(jīng)濟(jì)壓力大，他們的求職目標(biāo)更傾向于降級(jí)。他們的心理預(yù)期是尋找一種相對(duì)平衡感，即與前一份工作相似。因此，固定工資的原則是：略低于原工資，持平或略高于原工資的-10%~+10%范圍。至于在這個(gè)工資范圍內(nèi)選擇哪個(gè)工資點(diǎn)，可以根據(jù)外部指標(biāo)確定——申請(qǐng)人可以選擇的空間。如果選擇空間大，工資可以適當(dāng)上升，如果選擇空間小，工資可以適當(dāng)下調(diào)。申請(qǐng)人可以選擇的空間可以根據(jù)申請(qǐng)人的求職能力、市場(chǎng)上類似職位的招聘情況（機(jī)會(huì)）、申請(qǐng)人求職的時(shí)間緊迫性等來確定。

對(duì)于在職人員來說，由于他們有更多的選擇性、進(jìn)攻、進(jìn)退、守，沒有時(shí)間壓力，他們的求職目標(biāo)更傾向于晉升。他們的心理預(yù)期是尋找相對(duì)溢價(jià)感，即工資明顯高于目前的工作。因此，固定工資的原則是：與原工資相同，略高或明顯高于原工資的0%~+30%范圍，特殊情況下可適當(dāng)上升。

三、談薪最終策略：壓、拉、隱、放四步走。

在招聘中，這種情況經(jīng)常發(fā)生。申請(qǐng)人一路順利晉升。最后階段，他們的期望也提高到了最高水平。他們經(jīng)常支付高薪，把招聘人員推到一個(gè)非常尷尬的境地：一方面，他們害怕煮熟的鴨子再次飛翔，另一方面，他們的薪酬要求很難滿足企業(yè)的要求。如果企業(yè)的薪酬福利體系被打破，將對(duì)內(nèi)部失衡產(chǎn)生負(fù)面影響。如果這種情況多次發(fā)生，將對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理產(chǎn)生影響。招聘經(jīng)理應(yīng)該如何處理？

01壓談薪空間。

就是給申請(qǐng)人適當(dāng)?shù)男睦韷毫Γ档退麄兊男睦砥谕?，讓?duì)方務(wù)實(shí)理性地看待薪酬。在這個(gè)階段找出對(duì)方的薪酬底線是非常重要的。在招聘過程中，招聘人員往往被原公司提供的高薪嚇倒。事實(shí)上，在薪酬談判過程中，信息是不對(duì)稱的。90%以上的申請(qǐng)人在提出薪酬時(shí)會(huì)有浮夸或夸張的成分，因此招聘人員應(yīng)敢于質(zhì)疑薪酬信息的真實(shí)性。

(1)在初試中，可以告知申請(qǐng)人原公司有員工在企業(yè)工作(即企業(yè)可以隨時(shí)進(jìn)行薪酬調(diào)查)，也可以避免申請(qǐng)人漫天開價(jià)；也可以提前告知申請(qǐng)人，公司在確定薪酬時(shí)，會(huì)要求他們提供原公司的收入證明，比如工資單。以上方法可以給對(duì)方一個(gè)心理預(yù)警和暗示。此外，在招聘初期，利用眾多申請(qǐng)人提供的信息進(jìn)行同崗位的市場(chǎng)薪酬調(diào)研也非常重要。招聘人員有必要記錄和整理所有申請(qǐng)人的薪酬水平和結(jié)構(gòu)。對(duì)于后期與公司薪酬人員進(jìn)行薪酬溝通是非常有價(jià)值的材料。

（2）拆分原薪酬結(jié)構(gòu)。當(dāng)申請(qǐng)人提出高薪時(shí)，具體的薪酬結(jié)構(gòu)可以分析更多的信息。一般來說，年薪較高的固定薪酬不一定很高，因?yàn)橄喈?dāng)一部分是浮動(dòng)薪酬或預(yù)期收入；固定部分是候選人支持日常生活的必要部分。理論上，這是候選人可以接受的底線。招聘人員必須充分了解候選人的收入，并仔細(xì)詢問其固定薪酬、績效薪酬（月、季、年）、獎(jiǎng)金和傭金、津貼補(bǔ)貼、期權(quán)股權(quán)、福利等，并詢問薪酬是稅前還是稅后。

（3）告知固定工資的原則。一些申請(qǐng)人認(rèn)為，企業(yè)可以根據(jù)他們提供的原始工資和預(yù)期工資來確定工資，這具有很大的靈活性。因此，他們往往認(rèn)為企業(yè)將支付等于或大于原始工資的結(jié)論。此時(shí)，招聘人員需要明確告知申請(qǐng)人，固定工資必須遵循公司的工資制度。企業(yè)在考慮外部競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，也會(huì)考慮內(nèi)部工資平衡；原薪可以作為參考，但絕對(duì)不是唯一的依據(jù)。

02拉長企業(yè)優(yōu)勢(shì)。

假如說壓是為了避短，拉是為了揚(yáng)長，即突出公司賣點(diǎn)，弱化應(yīng)聘者對(duì)薪酬的關(guān)注。

(1)學(xué)會(huì)展示綜合工資。許多招聘人員在談判工資時(shí)只談?wù)摴べY，所涉及的內(nèi)容只與工資有關(guān)，這實(shí)際上是非常不明智的，因?yàn)樗鼤?huì)讓申請(qǐng)人專注于工資，而企業(yè)的許多核心價(jià)值點(diǎn)并沒有被發(fā)現(xiàn)和理解。影響人才職業(yè)轉(zhuǎn)型的因素有很多，包括公司品牌、工作平臺(tái)、工資福利、工作環(huán)境等。招聘人員應(yīng)提取盡可能多的賣點(diǎn)，逐步向申請(qǐng)人展示，增強(qiáng)對(duì)企業(yè)的信心，提高整體吸引力。

(2)描述發(fā)展期望，告知對(duì)方行業(yè)和企業(yè)可以獲得的發(fā)展前景，如行業(yè)增長空間、職業(yè)發(fā)展渠道、薪酬提升等。可以舉內(nèi)部員工的實(shí)際例子來說明，引導(dǎo)申請(qǐng)人向前看。要引導(dǎo)員工看到個(gè)人發(fā)展是如何與組織發(fā)展相結(jié)合的，需要強(qiáng)調(diào)的是公司內(nèi)部有完善健全的晉升體系。

(3)抓住需求點(diǎn)，產(chǎn)生強(qiáng)烈影響，每個(gè)申請(qǐng)人看重的因素都不一樣。薪酬談判要抓住對(duì)方最關(guān)心的需求點(diǎn)(弱點(diǎn))，說服對(duì)方，往往可以打開談判勝利的大門。那么如何識(shí)別申請(qǐng)人的需求點(diǎn)呢？一方面可以從離職原因來分析，這是他在原公司無法滿足的部分。面試的時(shí)候可以問對(duì)方對(duì)原公司最不滿意的地方，比如工資福利、工作穩(wěn)定性、鍛煉機(jī)會(huì)、工作權(quán)限、團(tuán)隊(duì)氛圍、工作時(shí)間和地點(diǎn)、是否加班，甚至試用期。另外，申請(qǐng)人的主動(dòng)提問也是他關(guān)心的問題。抓住這些需求點(diǎn)，做出適當(dāng)?shù)奈胧┦欠浅Ｓ行У摹?/p>

隱去薪酬計(jì)算細(xì)節(jié)。

薪酬告知的方式和技巧值得注意。我曾經(jīng)看到一個(gè)招聘人員在薪酬談判中放了一個(gè)計(jì)算器，不僅告訴了對(duì)方年薪，還幫助對(duì)方詳細(xì)計(jì)算了他每月的稅前、稅后可以得到的固定薪酬和季度獎(jiǎng)金。結(jié)果一算出來，考生直觀上覺得工資太低，現(xiàn)在拒絕了公司。這種做法很忌諱，很容易引導(dǎo)考生關(guān)注狹隘的數(shù)字。

如果企業(yè)薪酬不是很有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，可以通知申請(qǐng)人一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的數(shù)據(jù)(年薪或月薪)，其他相關(guān)數(shù)據(jù)可以通過告知申請(qǐng)人薪酬結(jié)構(gòu)和計(jì)算方法，比如固定和浮動(dòng)部分的比例和發(fā)放時(shí)間。因此，在薪酬談判中，盡量用比例和結(jié)構(gòu)來說話，盡量少用數(shù)據(jù)來說話(除非是非常有利的數(shù)據(jù))。在介紹福利的時(shí)候，盡量展示福利項(xiàng)目，而不是具體金額。

放慢薪酬談判節(jié)奏。

(1)設(shè)定冷卻期，一般工資談判要經(jīng)過2-3次以上，而不是一蹴而就。每次工資溝通后，如果申請(qǐng)人有異議，要求工資提高，HR不應(yīng)立即回復(fù)，最好有1-2天作為緩沖。讓對(duì)方知道企業(yè)的工資調(diào)整需要內(nèi)部審批，營造一種艱辛的感覺，讓對(duì)方自動(dòng)降低期望。

(2)最后通牒，如果候選人要求的薪酬與公司標(biāo)準(zhǔn)相差較大，公司難以滿足，可以要求對(duì)方給出薪酬底線，并明確告知對(duì)方他會(huì)申請(qǐng)?zhí)厥庑匠?，但如果公司不同意，他?huì)放棄候選人。