績效管理是企業(yè)人力資源管理不可缺少的一部分，其對企業(yè)管理的重要性得到了廣泛認可。所謂績效管理，是指管理者與員工在目標和如何實現(xiàn)目標上達成共識的過程，以及增強員工成功實現(xiàn)目標的管理方法，促進員工取得優(yōu)異績效的管理過程。雖然我們已經(jīng)意識到績效考核的重要性，但我們不知道如何處理績效考核的結(jié)果，使其對企業(yè)管理真正有效，最終導致績效考核流于形式。企業(yè)福利平臺基于多年的人力資源管理經(jīng)驗，總結(jié)了以下主要的績效考核結(jié)果使用方法：

1.發(fā)現(xiàn)問題。

企業(yè)績效考核最根本的目標是提高績效，要實現(xiàn)績效改進，首先要明確改變什么，即明確問題。只有明確問題是什么，才能最終通過處理問題來提高績效。對于績效考核結(jié)果的應用，首當其沖的是發(fā)現(xiàn)問題。

通過建立科學合理的績效評價體系，采用公平公正的評價方法，確保績效評價結(jié)果的公平合理性。然后主要針對績效評價結(jié)果沒有達到績效要求的地方，進行深入的反思和審查，發(fā)現(xiàn)企業(yè)和個人可以改進的問題。這些問題主要是內(nèi)部原因，可以通過改變制度或人員培訓來改進。

在績效考核結(jié)果中發(fā)現(xiàn)問題時，要與員工進行績效溝通。事實上，這也給了員工定期與上級溝通的機會，幫助主管與員工建立績效伙伴關系。通過溝通，實現(xiàn)現(xiàn)代績效考核的雙向性。

對于企業(yè)績效問題，可以通過改進和改進企業(yè)環(huán)境和企業(yè)制度來提高企業(yè)的整體績效。對于員工績效問題，根據(jù)績效考核結(jié)果，實施分別措施，確定員工能力不足或態(tài)度不正確。針對能力不足，通過績效指導和有針對性的培訓，提高知識、技能和經(jīng)驗，提高員工能力，最終提高績效。針對不正確的態(tài)度，通過更多的激勵和懲罰措施，改變員工的態(tài)度，最終提高績效。

2.引導員工行為，激勵員工。

績效評價結(jié)果可以引導員工的行為，激勵員工。對企業(yè)期望的員工行為和結(jié)果進行評價，通過最終評價結(jié)果的披露和反饋，可以實現(xiàn)指導和激勵作用。

例如，以下小案例：

國內(nèi)一家著名的鋼鐵公司，在三峽工程招標中，由于某一指標過低，沒有中標?；貋砗螅瘓F公司向煉鋼分公司下達命令，要求他們在一個月內(nèi)提高指標，但半年后指標沒有變化。集團公司沒有采取簡單的行政措施解雇煉鋼分公司的廠長，而是派了一個小組進行實際調(diào)查，看看為什么這個指標半年后沒有提高。在調(diào)查中，小組成員發(fā)現(xiàn)，集團公司對分公司的評價是70%的數(shù)量指標和30%的質(zhì)量指標，因此煉鋼分公司寧愿放棄30%的質(zhì)量指標，追求70%的數(shù)量指標。因此，研究小組向集團公司寫了一份報告，將分公司的評價指標調(diào)整到位置。結(jié)果只用了一個月，指標就上來了。

以上案例不僅是通過績效考核結(jié)果發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、改進績效的案例，還可以看到績效考核體系的建立和對結(jié)果的公開反饋，可以有效地引導員工的行為。評估就像一根指揮棒，什么樣的評估項目，什么樣的員工行為。另一方面，企業(yè)要想改變員工的行為，就必須改變考核項目，公開考核結(jié)果，及時反饋員工。考核是引導員工行為符合組織目標的有效途徑，必須充分利用績效考核結(jié)果，充分發(fā)揮這一作用。

3.制定員工績效改進計劃。

根據(jù)績效結(jié)果反饋的員工問題，除了提出改進意見外，最重要的是制定績效改進計劃。一方面，制定績效改進計劃是為了幫助員工提高能力，另一方面，為下一個績效周期做好準備，設定新的改進目標，一方面給員工帶來壓力，努力提高績效；另一方面，也用于確定員工是否與崗位匹配，為崗位分配和崗位管理的安排提供依據(jù)。

具體方法是：管理者和員工應在對存在的不足和評估結(jié)果分析達成共識的基礎上提出改進措施。根據(jù)改進措施和員工的實際情況，制定有針對性的改進計劃，幫助員工在未來做得更好。

在此過程中，管理者作為員工的績效合作伙伴，作為幫助者和支持者，與員工共同制定績效目標，討論成功方法，分析實現(xiàn)目標的障礙和困難，最終實現(xiàn)人投資的目的，實施績效管理。

4.崗位配置和崗位管理。

崗位分配主要針對績效考核結(jié)果差的員工，績效考核不好的原因是人崗不匹配。很多企業(yè)都有最終淘汰制，但業(yè)績差的員工很可能不是能力差，也可能與崗位不匹配。企業(yè)招聘培訓員工不容易，這部分成本也很高。因此，對于業(yè)績差的員工，企業(yè)設置緩沖期，對最終員工進行再培訓，然后在企業(yè)內(nèi)部勞動力市場競爭，調(diào)整到合適的崗位工作。如果不能競爭合適的崗位，勞動關系就會終止，既不違法，也可以引入競爭機制，節(jié)約企業(yè)成本，促進企業(yè)發(fā)展。

崗位管理包括培訓計劃、崗位調(diào)整、崗位調(diào)整等，主要針對績效特別好的員工。由于這些員工的績效考核結(jié)果優(yōu)異，我們可以相信他們可以作為核心員工承擔更重要的培訓和激勵責任。通過給他們職業(yè)發(fā)展和晉升的機會，一方面留住員工，另一方面也是企業(yè)人才梯隊的建設。

5.利益分配。

利益分配主要包括：薪酬調(diào)整、獎金確定、精神鼓勵。

績效考核結(jié)果與崗位調(diào)整、崗位管理和薪酬掛鉤，實際上是讓員工關注績效考核，使績效考核結(jié)果真正引導員工的行為。許多企業(yè)績效考核工作只是一種形式，員工的熱情不高，甚至對績效考核產(chǎn)生抵觸情緒，因為績效考核結(jié)果與工資、晉升和培訓沒有聯(lián)系。

事實上，除了基本工資外，企業(yè)還有獎金和績效工資。獎金一般與人員的日常表現(xiàn)和對企業(yè)的貢獻有關；績效工資與員工的個人表現(xiàn)直接相關。這些都是績效考核結(jié)果的常見用途。它是為了提高薪酬的激勵效果，在員工的薪酬體系中部分與績效掛鉤，薪酬的調(diào)整往往由績效結(jié)果決定。因此，真正讓員工關注自己的績效，避免了很多企業(yè)的績效考核情況：考核只是人事部門的日常工作，不需要與其他人事工作聯(lián)系。它與企業(yè)的經(jīng)濟效益和發(fā)展無關。在這種情況下，管理者很容易違反考核工作中應遵循的原則，甚至錯誤地執(zhí)行考核結(jié)果；員工會害怕、逃避和拒絕考核。從而給企業(yè)帶來不應有的管理矛盾，最終影響企業(yè)的士氣和戰(zhàn)略。

6員工培訓。

在員工培訓中，績效考核結(jié)果用于探索員工培訓需求，作為判斷培訓發(fā)展有效性的依據(jù)。

如今，企業(yè)越來越重視培訓，在培訓上下功夫。許多著名企業(yè)都有這樣的培訓理念。松下幸之助曾經(jīng)說過，培訓很貴，但不培訓更貴。也就是說，表面上看，培訓要花很多錢，但如果不培訓，成本可能會更高。企業(yè)重視培訓是一個大趨勢，對提高企業(yè)競爭優(yōu)勢具有很好的戰(zhàn)略意義。當然，培訓不一定是越多越好，因為它是一把雙刃劍，盲目做很多培訓，對員工的能力沒有效率，對企業(yè)的發(fā)展也沒有效率。那么，企業(yè)應該對員工進行哪些培訓呢？可以通過分析績效考核結(jié)果來找到。也就是說，通過考核，我們可以找到員工現(xiàn)有的能力表現(xiàn)與我們要求的能力表現(xiàn)之間的差距，如何彌補差異，如何彌補知識不足，如何提高自己的能力，如何積累經(jīng)驗。在這一點上，我們可以確定和開發(fā)真正員工需要的培訓課程，員工培訓后，可以給企業(yè)帶來積極的影響。

7用于招聘和選拔員工。

第一，是用于新員工轉(zhuǎn)正、定級。

對于新員工，為了避免招聘面試中識別人的風險，企業(yè)往往有在職考試制度。新員工在崗考試期間的表現(xiàn)也將進行績效考核，主要考察其績效、能力和態(tài)度。在崗考試期結(jié)束后，其績效考核結(jié)果往往是新員工成為正式員工、成績等的基礎，也是主管了解新員工專業(yè)知識、能力等的主要依據(jù)材料。

其次，衡量招聘和選拔的有效性。

企業(yè)會有很多招聘活動，不斷有新人申請，所以吸引這些人，是否劃算？讓我們舉一個簡單的例子：這個部門是張三和李四，張三的年總收入是21萬，他每年可以為企業(yè)創(chuàng)造200萬的利潤。李四的年總收入是14萬元，他每年可以為企業(yè)創(chuàng)造150萬元的利潤。如果這兩個人只能留下一個，你會選擇誰呢？從單位工資創(chuàng)造的利潤來看，李四比張三更劃算，只要1.33個李四花18.2萬元就能創(chuàng)造200萬元的利潤。有了這個計算結(jié)果，張三有兩個選擇，要么把工資降到18萬，要么把利潤提高到220萬。

簡單地說，這兩個數(shù)據(jù)可以在企業(yè)中隨時獲得，一個是支付他的報酬，另一個是他創(chuàng)造的好處。通過比較這兩個數(shù)據(jù)，你可以得出結(jié)論。如果你看到絕對值，那么三比李四好，如果你想看到相對值，李四比張三好，有這樣的比較結(jié)果，你可以幫助你做出選擇，留下張三或李四。