前言：

一切管理模式方式都是有其可用的前提條件和標(biāo)準(zhǔn)

優(yōu)秀的人力資源資源優(yōu)化配置核心理念和方式在公司中也存有多樣化應(yīng)用

情景展現(xiàn)：一切管理方法觀念和管理方案都是有其可用的前提條件和標(biāo)準(zhǔn)，離開可用前提條件和標(biāo)準(zhǔn)而盲目跟風(fēng)的呆板軟套不僅不容易具有正臉的實(shí)際效果反倒還會繼續(xù)產(chǎn)生負(fù)面信息的危害。例如一樣是公司繼任者塑造聯(lián)想公司的柳傳志與萬科地產(chǎn)的王石的作法就會有非常大的差別，現(xiàn)階段看來還無法分離出來高矮，到底哪一家的作法更合理呢還需時間的檢測。

一、聯(lián)想公司的接班人計(jì)劃

在我國商業(yè)界，針對繼任者判斷能力塑造分外放在心上的是聯(lián)想控股執(zhí)行董事現(xiàn)任主席柳傳志，柳傳志老先生覺得：除開必須機(jī)敏的判斷力和發(fā)展戰(zhàn)略的判斷能力外，培育人才，選好接任自身的人，也許是公司管理者主要的每日任務(wù)了，為了更好地塑造自身將來的繼任者而持續(xù)的“瞎折騰”楊元慶和郭為，有目的的把她們分配在不一樣的業(yè)務(wù)流程職位開展輪崗制度鍛練，逐漸提高她們掌控全局性的工作能力。乃至為了更好地楊元慶、郭為甘愿拆分原先聯(lián)想公司的業(yè)務(wù)流程，楊元慶承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)干部聯(lián)想公司那時候最重要的PC業(yè)務(wù)流程，而郭為為領(lǐng)導(dǎo)干部的新華三此后與想到知名品牌提取。聯(lián)想控股集團(tuán)公司執(zhí)行總裁現(xiàn)任主席柳傳志老先生的有方案簡單化的塑造公司繼任者的作法就產(chǎn)生了想到特點(diǎn)的公司繼任者塑造設(shè)計(jì)風(fēng)格。

二、萬科王石：從來不塑造繼任者

塑造繼任者的作法并并不是每一個創(chuàng)業(yè)者都認(rèn)可的，在其中萬科地產(chǎn)的老總王石老先生就會有不一樣的見解，他就以前講過：我不會塑造繼任者。我只塑造規(guī)章制度、塑造精英團(tuán)隊(duì)。這一精英團(tuán)隊(duì)中由誰來當(dāng)組長應(yīng)當(dāng)由規(guī)章制度去挑選。另外也在不一樣的場所講過：“我本人覺得在完成了系統(tǒng)化和精英團(tuán)隊(duì)化、挑選好啦領(lǐng)域并塑造了知名品牌以后，哪位繼任者也不那麼關(guān)鍵了”。具備相近見解的也有華為公司的華為任正非、阿里的馬云爸爸，她們在分別公司里關(guān)鍵注重精英團(tuán)隊(duì)英雄人物并非本人英雄人物，在公司中制訂了可以塑造鑄就無數(shù)可以獨(dú)當(dāng)一面的良將、帥才產(chǎn)生一個繼任者人才梯隊(duì)并非有心塑造某一個人。

小結(jié)：人力資源管理主管在將優(yōu)秀的人力資源資源優(yōu)化配置核心理念在公司實(shí)踐活動的全過程中到底適不宜也要依據(jù)自身公司所屬的領(lǐng)域、公司發(fā)展環(huán)節(jié)、公司文化、關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人員的運(yùn)營管理風(fēng)格等要素來挑選，在別的公司應(yīng)用好的并不一定合適自身的公司，合不適合僅有自身的腳了解，這或許便是說白了的人力資源資源優(yōu)化配置核心理念的多樣化應(yīng)用吧。

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