倘若你是一位老總，因一名員工銷售業(yè)績(jī)非常優(yōu)異而提前準(zhǔn)備獎(jiǎng)賞他，這時(shí)，你是一下子發(fā)送給他５０００元獎(jiǎng)勵(lì)金，或是每月為他增薪４００元？ 據(jù)統(tǒng)計(jì)，對(duì)于此事問(wèn)題，贊同前面一種和后面的總數(shù)大概相同。

具體來(lái)說(shuō)，認(rèn)為一次性派發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)金者的原因有三條：第一，始料未及的開(kāi)心會(huì)大大的刺激性得獎(jiǎng)?wù)叩男膽B(tài)，進(jìn)而進(jìn)一步激起其潛力；第二，獎(jiǎng)勵(lì)金是是非非常規(guī)化“薪酬”，在公司經(jīng)濟(jì)效益與員工銷售業(yè)績(jī)均為較好情況的“互利共贏”前提條件下，派發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)金以反映員工使用價(jià)值是合理合法的，而當(dāng)員工倒退或公司經(jīng)濟(jì)效益降低時(shí)，不發(fā)獎(jiǎng)金則可防止企業(yè)成本過(guò)多上升，因此這類方法有益于公司操縱人力資本成本費(fèi)；第三，因?yàn)槭且淮涡缘莫?jiǎng)勵(lì)金，老總既可大張旗鼓展現(xiàn)自我以鼓勵(lì)別的員工，也可“秘而不宣”以防止很多不必要的分歧，總而言之，可視性詳細(xì)情況采用不一樣方法。

認(rèn)為以漲薪方式反映獎(jiǎng)賞也是有三條原因：一是改“短暫性刺激性”為“高效刺激性”，易使員工經(jīng)常感思“飲水沒(méi)忘記挖井人，漲薪?jīng)]忘記老總恩”；二是付款的獎(jiǎng)賞花費(fèi)可“分而化之”、“平平淡淡”，這針對(duì)獎(jiǎng)賞面很大的公司而言，可防止因一下子付款很多花費(fèi)而危害日常運(yùn)營(yíng)的困窘；三是可避免員工得到一大筆獎(jiǎng)勵(lì)金后立刻換工作的“后患無(wú)窮”狀況。

那麼，以上二種獎(jiǎng)賞方法到底孰優(yōu)孰劣？以下四大要素就是你作決策前務(wù)必細(xì)心考慮到的：

一、公司的經(jīng)營(yíng)規(guī)模及盈利。這也是最主要的也是最重要的要素。要考慮到公司的整體實(shí)力，尤其是公司的營(yíng)運(yùn)能力，不可以“今朝有酒今朝醉”，欠缺可持續(xù)。自然，還得考慮到獎(jiǎng)賞制度的可持續(xù)工作能力，已制定的現(xiàn)行政策應(yīng)防止“有頭無(wú)尾”，沒(méi)法承兌匯票，變成“空頭支票”。

二、員工對(duì)目前工資的滿意率。假如員工對(duì)目前工資已頗多微辭乃至十分不滿意，那麼漲薪遠(yuǎn)比獎(jiǎng)勵(lì)金有效，有益于提升員工的“凝聚力”。

三、獎(jiǎng)賞面很有可能涉及到的較大范疇。不論是漲薪也好，一次性派發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)金也好，都須考慮到受眾群體的尺寸，這之中有一個(gè)均衡點(diǎn)，務(wù)必“精算師”才行。

四、獎(jiǎng)勵(lì)金總金額或漲薪力度在員工心中中的比例。對(duì)一個(gè)月薪２０００元的員工而言，一次性派發(fā)５０００元獎(jiǎng)勵(lì)金，對(duì)他的“刺激性”毫無(wú)疑問(wèn)遠(yuǎn)比每月漲薪４００元來(lái)的深入。

總而言之，到底以哪種獎(jiǎng)賞方式為宜，還須實(shí)際問(wèn)題深入分析。但是，千萬(wàn)別忘掉一句名言：“錢有時(shí)候可能是罪惡之源”，換句話說(shuō)，處理錯(cuò)誤，漲薪或發(fā)獎(jiǎng)金很可能“好事情錯(cuò)事”。