怎樣養(yǎng)人？

養(yǎng)人不是孟嘗君的養(yǎng)士，只要滿足吃魚，出車的要求即可。養(yǎng)人不僅是培養(yǎng)人，也是培養(yǎng)人。

施振榮的養(yǎng)人之道是從假設(shè)到行為，從制度到愿景的制度

人性假設(shè)——養(yǎng)人首先要相信人。

不相信人，不相信自己的忠誠和學(xué)習(xí)能力，就不可能養(yǎng)活自己。的確，這種不相信的原因有很多。但是，目前員工福利平臺的原因其實是過去做法的結(jié)果。施振榮相信人性是善良的，不僅僅是天性，還因為他工作時的個人感受——如果員工不被信任，會對他們造成多大的心理傷害！這里的換位思考值得創(chuàng)業(yè)者多了解和體會。信錯人怎么辦？信錯人是必然的，但堅持下去，大規(guī)律肯定會發(fā)揮作用。越是信任人，周圍值得信任的人就越多。

成本假設(shè)-學(xué)費(fèi)而不是浪費(fèi)

員工福利平臺讓員工鍛煉決策，承擔(dān)責(zé)任，當(dāng)然是要付出代價的。代價之一是部分業(yè)務(wù)失敗，代價之二是時間，初始決策速度慢。施振榮的合作伙伴林家和曾經(jīng)回憶說:有一段時間，當(dāng)他們看到競爭對手在老板的集權(quán)決策體系下的決策和應(yīng)變速度比宏基快很多，他們非常擔(dān)心。但是這些公司很快就關(guān)門了，宏基通過分散授權(quán)逐漸變得越來越快，成為最重要的競爭力。施振榮認(rèn)為:犯錯并不重要，但要有所得，否則不是學(xué)費(fèi)，而是浪費(fèi)。

愿景指南-聚集合適的人。

實現(xiàn)跨越的公司員工福利平臺往往是先人后事。業(yè)務(wù)和策略總會改變，重要的是有合適的人在一起。價值觀和對公司未來愿景的期望是否一致是合適的重要標(biāo)準(zhǔn)。施振榮對品牌創(chuàng)造的執(zhí)著和對龍夢實現(xiàn)的期望都是想塑造公司的愿景，聚集有志之士一起努力。中間的一段經(jīng)歷讓他們意識到了以愿景吸引人和以高薪吸引人的區(qū)別:1989年宏基上市，恰逢股市狂飆。公司員工福利平臺引進(jìn)了很多空降兵，但當(dāng)公司遇到困難時，內(nèi)部的不滿和紛爭很大。施振榮檢討認(rèn)為:很多人不是被公司愿景吸引，而是被誘惑。當(dāng)誘惑和承諾暫時難以實現(xiàn)時，自然會有意見，給企業(yè)運(yùn)營帶來很多麻煩。最后，空降兵大多離開，***人慢慢走上前臺。

授權(quán)管理-戰(zhàn)養(yǎng)人。

它是養(yǎng)人的主戰(zhàn)場，必須讓員工真正痛苦和快樂地體會到權(quán)力、責(zé)任、成就、失敗，才能使他們在能力、心理、價值觀上成熟，與公司更加緊密地融合。這場戰(zhàn)爭有兩條戰(zhàn)線，被授權(quán)的員工在前線拼殺，但或許他們的上級面臨著更大的心理考驗。施振榮認(rèn)為：上級應(yīng)該學(xué)會寬容和欣賞。這就是一個典型的知易行難的例子。對于大多數(shù)管理者來說，沒有一定程度上的自我反省，改進(jìn)思維模式和系統(tǒng)思維，很難達(dá)到這個要求。在授權(quán)管理方面，宏基集團(tuán)也出現(xiàn)了許多錯誤，例如：并購一家美國公司后，交給原管理層運(yùn)營，結(jié)果表現(xiàn)不佳，管理層拒絕承擔(dān)責(zé)任，但這并沒有使宏基集團(tuán)改變授權(quán)管理的一貫做法。

制度保證-動力源。

宏基集團(tuán)是最早鼓勵員工入股的企業(yè)，其下屬子公司，特別是一些海外子公司，宏基集團(tuán)在很長一段時間內(nèi)實行了本地股權(quán)過半的做法。這種做法使公司成為所有員工的利益共同體。共同的利益將使員工更積極地成長和承擔(dān)責(zé)任。另外，宏基集團(tuán)實施了一項通常被稱為替死鬼的政策，如果一個人沒有合適的人選來代替自己，就不能提升。