怎樣養(yǎng)人？

養(yǎng)人不是孟嘗君的養(yǎng)士，只要滿足吃魚，出車的要求即可。養(yǎng)人不僅是培養(yǎng)人，也是培養(yǎng)人。

施振榮的養(yǎng)人之道是從假設到行為，從制度到愿景的制度

人性假設——養(yǎng)人首先要相信人。

不相信人，不相信自己的忠誠和學習能力，就不可能養(yǎng)活自己。的確，這種不相信的原因有很多。但是，目前員工福利平臺的原因其實是過去做法的結果。施振榮相信人性是善良的，不僅僅是天性，還因為他工作時的個人感受——如果員工不被信任，會對他們造成多大的心理傷害！這里的換位思考值得創(chuàng)業(yè)者多了解和體會。信錯人怎么辦？信錯人是必然的，但堅持下去，大規(guī)律肯定會發(fā)揮作用。越是信任人，周圍值得信任的人就越多。

成本假設-學費而不是浪費

員工福利平臺讓員工鍛煉決策，承擔責任，當然是要付出代價的。代價之一是部分業(yè)務失敗，代價之二是時間，初始決策速度慢。施振榮的合作伙伴林家和曾經回憶說:有一段時間，當他們看到競爭對手在老板的集權決策體系下的決策和應變速度比宏基快很多，他們非常擔心。但是這些公司很快就關門了，宏基通過分散授權逐漸變得越來越快，成為最重要的競爭力。施振榮認為:犯錯并不重要，但要有所得，否則不是學費，而是浪費。

愿景指南-聚集合適的人。

實現跨越的公司員工福利平臺往往是先人后事。業(yè)務和策略總會改變，重要的是有合適的人在一起。價值觀和對公司未來愿景的期望是否一致是合適的重要標準。施振榮對品牌創(chuàng)造的執(zhí)著和對龍夢實現的期望都是想塑造公司的愿景，聚集有志之士一起努力。中間的一段經歷讓他們意識到了以愿景吸引人和以高薪吸引人的區(qū)別:1989年宏基上市，恰逢股市狂飆。公司員工福利平臺引進了很多空降兵，但當公司遇到困難時，內部的不滿和紛爭很大。施振榮檢討認為:很多人不是被公司愿景吸引，而是被誘惑。當誘惑和承諾暫時難以實現時，自然會有意見，給企業(yè)運營帶來很多麻煩。最后，空降兵大多離開，***人慢慢走上前臺。

授權管理-戰(zhàn)養(yǎng)人。

它是養(yǎng)人的主戰(zhàn)場，必須讓員工真正痛苦和快樂地體會到權力、責任、成就、失敗，才能使他們在能力、心理、價值觀上成熟，與公司更加緊密地融合。這場戰(zhàn)爭有兩條戰(zhàn)線，被授權的員工在前線拼殺，但或許他們的上級面臨著更大的心理考驗。施振榮認為：上級應該學會寬容和欣賞。這就是一個典型的知易行難的例子。對于大多數管理者來說，沒有一定程度上的自我反省，改進思維模式和系統(tǒng)思維，很難達到這個要求。在授權管理方面，宏基集團也出現了許多錯誤，例如：并購一家美國公司后，交給原管理層運營，結果表現不佳，管理層拒絕承擔責任，但這并沒有使宏基集團改變授權管理的一貫做法。

制度保證-動力源。

宏基集團是最早鼓勵員工入股的企業(yè)，其下屬子公司，特別是一些海外子公司，宏基集團在很長一段時間內實行了本地股權過半的做法。這種做法使公司成為所有員工的利益共同體。共同的利益將使員工更積極地成長和承擔責任。另外，宏基集團實施了一項通常被稱為替死鬼的政策，如果一個人沒有合適的人選來代替自己，就不能提升。