流程VS價(jià)值觀

張一鳴選擇了什么？企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，管理方式有兩種選擇。一是制定詳細(xì)的流程制度，二是依靠?jī)r(jià)值觀。我們應(yīng)該選擇那種方式。

事實(shí)上，企業(yè)福利平臺(tái)認(rèn)為這個(gè)問題沒有標(biāo)準(zhǔn)答案。ItDepends。具體情況需要具體分析。

1)三個(gè)步驟找到合適的管理方法。

STEP1：兩種管理方式的本質(zhì)區(qū)別是什么？

如果使用詳細(xì)的流程。

其優(yōu)點(diǎn)是一致性高，偏差少。由于可控，短期風(fēng)險(xiǎn)低，對(duì)人的能力要求不高。

但其潛在問題是，首先流程復(fù)雜，很多員工不想做，走捷徑。

其次流程制定得太細(xì)，員工不思考，成為系統(tǒng)的奴隸。

第三，變化適應(yīng)性差，容易形成官僚思維。

最后，流程本質(zhì)上是對(duì)他人的不信任，員工成為機(jī)器人，責(zé)任感低。

使用指導(dǎo)原則和價(jià)值觀的優(yōu)缺點(diǎn)恰恰相反。

指導(dǎo)原則靈活，易于適應(yīng)變化，易于激發(fā)創(chuàng)新。公司企業(yè)福利平臺(tái)只給予原則和價(jià)值觀，具體如何創(chuàng)新，是集團(tuán)自發(fā)的智慧。每個(gè)人都像電腦，從原來(lái)的中央計(jì)算變成了分布式計(jì)算。讓員工自己做決定是信任，他會(huì)更負(fù)責(zé)任。

其潛在問題是指導(dǎo)原則存在不確定性，可能出錯(cuò)，短期內(nèi)風(fēng)險(xiǎn)較大。而且對(duì)人的能力要求很高。

STEP2：你的最終業(yè)務(wù)和管理特性目標(biāo)是什么？

我們的管理方式必須與行業(yè)需求、業(yè)務(wù)需求、管理需求一致。

張一鳴是如何思考這個(gè)問題的？我們像今天的頂尖行業(yè)一樣屬于創(chuàng)新行業(yè)，特別是近年來(lái)面臨著不斷的挑戰(zhàn)和變化，所以我們認(rèn)為應(yīng)該減少規(guī)則，保持組織的靈活性，適應(yīng)業(yè)務(wù)的發(fā)展。

張一鳴更傾向于以文化價(jià)值觀指導(dǎo)原則，更好地應(yīng)對(duì)快速變化和外部挑戰(zhàn)。

STEP3:在困境中選擇其中之一，進(jìn)行系統(tǒng)支持。

選擇其中之一，下一步需要系統(tǒng)支持。把管理風(fēng)險(xiǎn)變成理論風(fēng)險(xiǎn)，缺點(diǎn)減少，利益發(fā)揚(yáng)。

這種方式成功的關(guān)鍵是配套。找到合適的人，合適的人，給予合適的許可和合適的激勵(lì)。

2)張一鳴的管理思想。

a.找到優(yōu)秀的人，做有挑戰(zhàn)的事。

張一鳴比較好的做法是提高人才密度，增加有大局觀、有好價(jià)值觀、有知識(shí)和能力的人才。

招聘的人才理解力極差，公司制度必須非常詳細(xì)。但是，面對(duì)高素質(zhì)的人才群體，規(guī)則簡(jiǎn)單，可以簡(jiǎn)單地成為少數(shù)原則。

字節(jié)跳躍總結(jié)為和優(yōu)秀的人挑戰(zhàn)

b.Context not Control。

這是張一鳴著名的管理思想，傾向于用Context而不是Control來(lái)解決問題。

Context是什么？

Context，中文沒有對(duì)應(yīng)的正確翻譯。它的意思是根據(jù)給我的前置條件和背景信息來(lái)決定。類似于組織行為學(xué)的權(quán)利變化，即Itdepends。

Context讓更多人參與決策，思路由下而上。在這個(gè)過(guò)程中，每個(gè)人都需要根據(jù)背景信息做出自己的判斷，而不是根據(jù)指令像機(jī)器人一樣運(yùn)行。

這種方式有點(diǎn)像計(jì)算機(jī)的分布式計(jì)算，每臺(tái)計(jì)算機(jī)都有CPU，讓很多機(jī)器共同處理任務(wù)，沒有所謂的中央超級(jí)計(jì)算機(jī)。

Control是什么？

Control包括委員會(huì)、命令、分解、流程、審查等。把CEO當(dāng)超級(jí)電腦，事情交給他處理。當(dāng)企業(yè)規(guī)模較小時(shí)，這臺(tái)超級(jí)計(jì)算機(jī)可以運(yùn)行，但當(dāng)公司規(guī)模達(dá)到數(shù)千人、數(shù)萬(wàn)人時(shí)，CEO成為公司最大的瓶頸。程維所說(shuō)的創(chuàng)人的認(rèn)知界限是你企業(yè)的界限。

我服務(wù)企業(yè)很多年，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)福利平臺(tái)最后沒有成長(zhǎng)的是卡CEO，這臺(tái)超級(jí)計(jì)算機(jī)的能力不夠。

一張圖顯示，如果需要Control，CEO是超級(jí)計(jì)算機(jī)的Context是分布式計(jì)算機(jī)，出現(xiàn)了集體智慧。

為什么字節(jié)跳躍不是Control而是Context？

在張一鳴看來(lái)，Control往往會(huì)帶來(lái)一些危險(xiǎn)。人在判斷自己的合理控制能力時(shí)有幻覺，對(duì)聰明合理的人更是如此，經(jīng)常有合理的自負(fù)。

CEO們經(jīng)常有成功的經(jīng)驗(yàn)，特別是公司早期成功，CEO沒有上司，很少被Challenge吸引，容易感到自己的英明神武。但是，大家忽視了一點(diǎn)，業(yè)界在發(fā)展。你擁有的知識(shí)很豐富，但在業(yè)界的變化中仍然有限。

當(dāng)一家公司沒有人敢挑戰(zhàn)首席執(zhí)行官和部門經(jīng)理時(shí)，它是自上而下的所有人。這樣的企業(yè)如何應(yīng)對(duì)變化？

所以張一鳴提到要避免理智自負(fù)，每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都要對(duì)知識(shí)誠(chéng)信。

這里需要明確的是，itDepends沒有標(biāo)準(zhǔn)答案。有時(shí)需要Control。例如，如果有緊急情況、重點(diǎn)項(xiàng)目，就不能出現(xiàn)。必須用Control立即滅火。企業(yè)福利平臺(tái)創(chuàng)業(yè)的核心部門，優(yōu)秀的員工流失，其他人的能力不一致，必須使用Control。因此，沒有必要太絕對(duì)。