我們所說的皮格馬利翁效應(yīng)，就是當(dāng)我們對某件事有很強(qiáng)的期望時(shí)，我們所期望的事就會出現(xiàn)。現(xiàn)代化的企業(yè)彈性福利平臺管理越來越重視組織效能、員工潛能的激發(fā)，在團(tuán)隊(duì)管理中，如果能科學(xué)合理地運(yùn)用皮格馬利翁效應(yīng)，就能有效地激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的潛能，達(dá)到事半功倍的效果。

皮格馬利翁效應(yīng)：誠摯所至，金石為開。

美國著名將軍喬治·巴頓在第二次世界大戰(zhàn)中被稱為鐵膽將軍。粗魯和野蠻是他在戰(zhàn)爭中給后人留下的印象，但是如果僅僅依靠這一點(diǎn)，認(rèn)為他是一個(gè)只懂戰(zhàn)爭的猛張飛，那就大錯特錯了。巴頓將軍最大的特點(diǎn)就是用自己的尚武精神去激勵部下，用自己的個(gè)性去影響部下在戰(zhàn)場上勇往直前。

讓每個(gè)人都成為可期待的人。巴頓從激發(fā)士兵榮譽(yù)感和驕傲開始，激發(fā)他們昂揚(yáng)向上、努力殺敵的精神。在諾曼底戰(zhàn)役前的參謀會議上，巴頓說:先生們，你們已經(jīng)完成了優(yōu)秀的工作，我要感謝你們，我為你們感到驕傲。但是，你們行業(yè)完成的只是無所作為的表現(xiàn)。從現(xiàn)在開始，我希望你們有所作為。在意大利西西里島即將登陸的前夕，巴頓鼓勵士兵說:下次，你們會參加歷史上最激烈的競爭。你要和盟國其他美軍競爭，贏得最偉大的榮譽(yù)！1943年6月，一批剛從美國來的士兵歸并巴頓指揮。針對這些第一次參加戰(zhàn)爭的士兵的心理，巴頓說:戰(zhàn)爭并不像從未打過仗的人想象的那么可怕...所有人都害怕戰(zhàn)爭，但懦夫只是那些讓恐懼戰(zhàn)勝責(zé)任感的人。他們可能比你更害怕。

最后，戰(zhàn)爭期間，巴頓部下的士兵克服了恐懼和恐慌，成為他期待的榮譽(yù)感和驕傲的戰(zhàn)士。

任正非：狼有三個(gè)優(yōu)點(diǎn)。

很多彈性福利平臺創(chuàng)業(yè)者在學(xué)習(xí)任正非的智慧和華為的企業(yè)管理的過程中，只看到了華為的高薪、末位淘汰和，其實(shí)任老爺子是個(gè)不折不扣的激勵高手。

任正非在《創(chuàng)華為任正非傳》中提到，所謂狼性，就是哪里有肉，隔老遠(yuǎn)就能聞到，一旦聞到肉味就奮不顧身。之后，他將狼的優(yōu)點(diǎn)歸納為三個(gè)方面：一是嗅覺敏銳，二是進(jìn)攻精神不屈不撓，三是群體奮斗意識。所以他提出了勝者舉杯相慶，敗者拼死相救，不一而足。經(jīng)過任正非的激動人心的演講，這些激動人心的概念，使得一線年輕下屬很容易進(jìn)入大無畏的精神狀態(tài)，以舍我其誰的氣勢在市場上與競爭者展開貼身肉搏。就是這些兇猛的企業(yè)文化，使得華為成為連跨國巨頭都寢食難安的土狼。華為從上到下對競爭者的目標(biāo)明確，士氣高。

在現(xiàn)代企業(yè)中，皮格馬利翁效應(yīng)不僅傳達(dá)了管理者對下屬的信任和期望，也更適合團(tuán)隊(duì)精神的培養(yǎng)。即使在強(qiáng)大的競爭團(tuán)隊(duì)中，雖然許多下屬已經(jīng)習(xí)慣了單兵突進(jìn)，但我們?nèi)匀豢梢园l(fā)現(xiàn)皮格馬利翁效應(yīng)是最有效的靈丹妙藥。

第三，職場皮格馬利翁效應(yīng)。

工作場所的老鳥你可曾遇到過這樣的情景：整夜熬夜用心做計(jì)劃，被領(lǐng)導(dǎo)隨便一翻就直接Pass。

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)說再考慮的時(shí)候，你會有一點(diǎn)挫折感，但還是對方案充滿信心，就拿回來修改，準(zhǔn)備再次提交；

當(dāng)你第二次報(bào)告時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)說下次再說，你開始感到有點(diǎn)沮喪，開始情緒化地與領(lǐng)導(dǎo)交談，但你仍然在尋找這個(gè)計(jì)劃的錯誤。

當(dāng)你第三次提交時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)仍然有一種再思考的表情。你壓力很大，開始懷疑你的計(jì)劃是否偏離了主題，甚至你是否可以交易這個(gè)項(xiàng)目。你開始毫無頭緒地整理數(shù)據(jù)，經(jīng)常犯錯誤。

最后，你發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)對你的失望已經(jīng)成為事實(shí)。

如果你對某件事的結(jié)果已經(jīng)有所期待，那么在完成這件事的過程中，你會不斷地給自己相應(yīng)的心理暗示，最終導(dǎo)致相應(yīng)的結(jié)果。您將報(bào)名參加城市馬拉松，您對這次馬拉松有很大的期待，您將購買新的跑鞋，練習(xí)深呼吸。而且，你在長跑中要有信心，最后要拿到獎牌。

而且如果你一開始覺得過程很艱難，那么這種心理暗示就會導(dǎo)致一些意想不到的事情，比如：跑鞋磨腳，深呼吸頓挫，或者跑步時(shí)調(diào)整錯位等等，結(jié)果自然很難完成比賽。皮格馬利翁效應(yīng)的反面是高萊姆效應(yīng)，也就是負(fù)面暗示會帶來負(fù)面表現(xiàn)。

皮格馬利翁效應(yīng)的應(yīng)用，難在哪里？

在實(shí)際操作中，皮格馬利翁效應(yīng)更需要結(jié)合場景來確定應(yīng)用方案。將皮格馬利翁效應(yīng)分為兩部分：

A.領(lǐng)導(dǎo)對下屬的期望。

B.下屬對自己的期望。

很明顯，領(lǐng)導(dǎo)和下屬的作用力是相互的，期望和被期望的人都是皮格馬利翁效應(yīng)的組成部分。如果領(lǐng)導(dǎo)者對下屬有更高的期望，他們的成功程度就會更高。而且自我期望的力量甚至比別人的期望更強(qiáng)，是下屬表現(xiàn)能否提高的一個(gè)重要因素。部下對自己能力的看法和他對自己表現(xiàn)的期望在很大程度上決定了他的表現(xiàn)，如果部下認(rèn)為他能成功，他很可能會成功。

但皮格馬利翁效應(yīng)的另一面，體現(xiàn)在當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)對下屬的期望較低時(shí)，下屬的成功程度也會降低。可能會導(dǎo)致下屬缺乏自信；缺乏對同事和上級的信任；缺乏創(chuàng)新能力；逃避責(zé)任；生產(chǎn)效率下降等一系列問題，甚至可能導(dǎo)致溝通障礙和下屬離職。

5.5W2H分析方法。

至于團(tuán)隊(duì)管理，實(shí)際上可以使用大數(shù)據(jù)和5W2H分析法來激勵和跟蹤團(tuán)隊(duì)成員。例如，通過數(shù)據(jù)比較團(tuán)隊(duì)成員的性格、興趣、期望、工作習(xí)慣、特長等。

What:確立問題，明確各部下的需求是什么，對部下的真正期待是什么？

Why:說明背景和問題，為什么對部下的期的期望？原因是什么？

When:時(shí)間，設(shè)定部下完成預(yù)期目標(biāo)節(jié)點(diǎn)的時(shí)間

Who:指出對象，期待的部下是哪個(gè)團(tuán)隊(duì)的部下？

Where:地點(diǎn)，確認(rèn)從哪個(gè)方向開始？

方法，怎么做？怎樣實(shí)施？實(shí)踐是什么？

Howmuch:費(fèi)用和成本是多少？表現(xiàn)在什么方面？帶來了什么價(jià)值？

當(dāng)我們建立這個(gè)分析模型時(shí)，我們會收集數(shù)據(jù)進(jìn)行量化，并嘗試分析和找到答案。

舉例來說：CEO希望某個(gè)下屬能成為HRD，他在期待的過程中會表現(xiàn)出：行業(yè)環(huán)境政策是否改變？對于企業(yè)有什么影響？您準(zhǔn)備了多少套應(yīng)對方案？費(fèi)用是多少？何時(shí)實(shí)施？等等關(guān)系到整個(gè)公司的人力資源布局。

當(dāng)CEO期望某個(gè)下屬成為PM時(shí)，CEO的問題可能是:目前的市場情況如何？競爭對手推出了哪些新產(chǎn)品？我們公司的產(chǎn)品應(yīng)對方案是什么？你期望哪個(gè)團(tuán)隊(duì)成為主攻團(tuán)隊(duì)？同樣，這個(gè)下屬也會向CEO期待他成為PM，表現(xiàn)出相應(yīng)的行為。他會認(rèn)真收集用戶的新需求，克服開發(fā)難度大、開發(fā)時(shí)間長、成本高、產(chǎn)品復(fù)雜等問題。

第六，一分為二，領(lǐng)導(dǎo)和下屬相互作用。

身為領(lǐng)導(dǎo)者：在日常管理工作中，一定要認(rèn)真了解自己的下屬，發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)點(diǎn)，對每個(gè)下屬都有積極的期望。

創(chuàng)造一個(gè)信任的環(huán)境，公平對待。

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)與下屬更加緊密地合作，尋找解決問題的辦法，而非簡單地告訴他們該怎么做。

及時(shí)指導(dǎo)，明確定期傳達(dá)高期望。

用各種方式不斷肯定下屬的能力，運(yùn)用到管理中，要求領(lǐng)導(dǎo)對下屬投入情感、希望和特殊誘導(dǎo)，使下屬能夠發(fā)揮自己的主動性、積極性和創(chuàng)造性。

通用電氣的前首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇是皮格馬利翁效應(yīng)的實(shí)踐者。他認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)管理的最佳方式不是通過肩上的杠桿來實(shí)現(xiàn)的，而是努力確保每個(gè)人都知道最重要的是想法，并鼓勵他們完成想法。

松下幸之助首創(chuàng)了電話管理術(shù)，經(jīng)常給下屬，包括新招的下屬打電話。每一次他都沒什么特別的，只是問問下屬的近況如何。接電話的下屬每時(shí)每刻都覺得總裁對自己的信任和重視，精神振奮起來。

鼓勵下屬的方式有很多，只要簡單高效。

增強(qiáng)部下積極的自我價(jià)值感。

在這個(gè)層面上，領(lǐng)導(dǎo)者需要從部下的工作體驗(yàn)開始，提高部下工作的價(jià)值感。

例如：提供與下屬的一對一輔導(dǎo)，并強(qiáng)調(diào)改進(jìn)下屬的工作，而非關(guān)注下屬的弱點(diǎn)，而是建立在下屬成功的基礎(chǔ)上，而于建立薄弱技能領(lǐng)域。

從長遠(yuǎn)來看，這些措施不僅可以幫助企業(yè)彈性福利平臺培養(yǎng)優(yōu)秀的下屬，還可以提高企業(yè)彈性福利平臺的生產(chǎn)力，增強(qiáng)企業(yè)彈性福利平臺在市場上的主動性，增加與企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)的整合，增強(qiáng)企業(yè)彈性福利平臺的創(chuàng)新能力。

身為下屬：真實(shí)、準(zhǔn)確地認(rèn)識個(gè)人能力和專長，清楚地知道自己在哪個(gè)方向可以達(dá)成一致甚至超越領(lǐng)導(dǎo)的期望，哪個(gè)方向仍然存在不足，需要更多的交流。

一是積極學(xué)習(xí)。

在工作場所，空缺的技術(shù)不一定能保住工作，中年危機(jī)是典型的案例。我們所說的積極主動不是讓下屬做無關(guān)的事情，而是需要根據(jù)環(huán)境的變化和公司業(yè)務(wù)的變化不斷學(xué)習(xí)新的知識和技能。一方面是提高個(gè)人能力，為更高的崗位做準(zhǔn)備。

二是提高執(zhí)行力。

個(gè)人執(zhí)行力取決于兩個(gè)因素——個(gè)人能力和工作態(tài)度。能力是基礎(chǔ)，態(tài)度是關(guān)鍵。不怕錯，怕不做。

總的來說，皮格馬利翁效應(yīng)給企業(yè)彈性福利平臺和職場人帶來的最大啟示是，企業(yè)彈性福利平臺和個(gè)人都需要發(fā)揮自己的積極性，培養(yǎng)自信、獨(dú)立的性格，以堅(jiān)定的信心面對挑戰(zhàn)和困難，成為狼。